ADÉU

“La derrota és una sorpresa cansada”.

(Mathias Enard en Zone, 2008)

En efecte, em dono per vençut en tot i enfront de tots. A partir d'ara no conteu amb mi. Em retiro. Deixo un representant que se sembla molt a mi i espero confondre-us, però no sóc jo. “L'esperit del meu esperit, l'essència de la meva essència, heus aquí el que he escollit com la meva estança”. Adéu. Joan López Ferré

EL MAL

"Los hombres de mundo no son amigos; pero están coaligados. La unidad vive de amor. La coalición vive de odio." Ernest Hello.

S'ha publicat, recentment, Conversaciones con un verdugo (K. Moczarski, Alba). L'autor membre de la resistència polonesa durant l'ocupació Nazi, és empresonat després per les autoritats comunistes i coincideix en la mateixa cel·la en 1949, durant gairebé nou mesos, amb Jürgen Stroop alt carreg de la SS que va dirigir la destrucció del gueto de Varsòvia (1943). A partir de les seves converses en la cel·la i de les seves investigacions posteriors una vegada va ser posat en llibertat, Moczarski ens descriu l'evolució de Stroop des de la seva infància fins que va ser executat, penjat, en el pati de la presó polonesa de Mokotów a les set de la tarda, el 6 de març de 1952, una mitja hora després de la posta del sol.

Aquesta és la quintaesencia del “pensament” del SS Stroop, un dels favorits de Himmler:

“Los judíos no coinciden realmente con nuestro concepto de persona...los judíos, los gitanos y otros mongoles son, según la verdadera ciencia, medio animales o personas incompletas. Nuestro biólogos y cirujanos demostraron que la sangre y los tejidos de los judíos son completamente diferentes de los de los arios y los arios son el modelo de los hombres auténticos.”

I aquesta un mostra dels nombrosos diàlegs que es van establir entre Moczarski y Stroop:

- ¿La piedad y la compasión son perjudiciales?
- ¡En el ejército, en la política y en la vida pública, rotundamente sí!
- ¿Y las obligaciones morales?
- El imperativo de la conducta patriótica y nacionalista es la eficacia y no lo que se entiende por moral.
- ¿Quiere usted decir que no admite el amor al prójimo ni los sentimientos del buen samaritano?
- Claro que sí, pero sólo con los alemanes que construyeron con nosotros el Reich de Adolf Hitler.

Reflexionant, a propòsit d'aquest llibre, sobre el Mal, crec que no és certa del tot la tesi de Hannah Arendt sobre banalitat del mal. El mal és banal des d'un punt de vista intel·lectual per la seva simplicitat; no obstant això, perquè el mal s'apoderi d'un ésser humà aquest ha de, a poc a poc, deixar-lo créixer en el seu interior, que el mal li proporcioni avantatges i plaer, que li dugui a la indiferència cap a l'altre i finalment a odiar al bé. Crec que aquest és el procés psíquic i espiritual que van seguir els nazis i de tot aquell que, en el seu pas pel món, s'ha convertit en cómplice voluntari del Mal.

Nota: en la foto de dalt pot observar-se al mateix Stroop durant la destrucció del gueto de Varsòvia.

BON NADAL.

FELIZ NAVIDAD 2008

Elies el profeta “es va posar davant la forest de Yahve” i va descobrir la seva presència no en l'huracà, ni en el tremolor de terra, ni en el foc sinó en “el murmuri d'una brisa suau.” (1 Re 19, 9-13).

Tant de bo que el pròxim any no sigui pitjor que aquest que deixem i que si no és possible la pau en el món, ho sigui almenys en els nostres cors.

Joan L.

HOMENATGE A XISCA VARA

"Death is like a flash of lightning, that glorifies what it devours."

Franz Grillparzer.

LO QUE ESTÁ MAL EN EL MUNDO

"Por lo general, los hombres creen fácilmente lo que desean." Cayo Julio César.

“El hombre es siempre idéntico, no hay desarrollo pero existe una ley sencilla: la ley de la conservación de la violencia. La violencia es eterna; por mucho que se haga para destruirla no desaparece, no disminuye, sólo se transforma, sobre la Tierra siempre hay la misma cantidad de violencia.” (en Todo Fluye de V. Grossman). Com diria G.K. Chesterton: “Lo malo de que los hombres hayan dejado de creer en Dios no es que ya no crean en nada, sino que están dispuestos a creer en todo".

DE MEDICOS Y PACIENTES

"Para ser realmente grande, hay que estar con la gente,
no por encima de ella" Montesquieu.

Una amiga mía se quejaba de que, debiendo acudir a un servicio médico de un gran hospital, fue atendida con despotismo por un médico. Reprendido éste por una enfermera contestó: “esto no es una ONG”. Seguramente, en su soberbia, el médico se creía un gran profesional puesto que estudiaba y se le reconocía efectivo en su trabajo. Sin embargo, escribe Michael W. Kahn en el último número de la prestigiosa revista médica (N Engl J Med 358;19. May 2008) que los pacientes dan por supuesto el conocimiento en los médicos y que lo que valoran es el respeto y la amabilidad. Los pacientes suelen quejarse de que los médicos sólo miran el ordenador, que nunca sonríen o que no les escuchan lo suficiente. Kahn propone una medicina basada en los buenos modales y propone, por ejemplo, pedir permiso para entrar en la habitación y esperar la respuesta; presentarse; dar la mano al paciente; sentarse, sonreír si procede; explicar brevemente su papel en el equipo; preguntar al paciente como se encuentra en el hospital. En la Atención Primaria podríamos añadir recibir al paciente de pie y darle la mano y despedirle del mismo modo y escucharle mirándole a los ojos y no tecleando el ordenador. En definitiva, se trata una vez más de poner la profesionalidad del médico y la satisfacción del paciente en el centro del encuentro médico.

Pero en algún momento deberemos –como dicen los argentinos- bajar el balón al piso y pensar hacia donde hay que dirigir el juego. En nuestro Sistema Sanitario hay tantos intereses y a veces tan contrapuestos (no hace falta que los explicite) que nada es realmente lo que parece. No quiero dar doctrina, demasiados doctrinarios hay. Pero para ver lo desamparado que está el paciente cuando entra en el sistema, basta observar como nosotros movemos los hilos de las recomendaciones cuando el paciente es un familiar nuestro o lo somos nosotros mismos. Tras más de 25 años de ejercer la medicina hospitalaria, ahora estoy en Atención Primaria y en mi adaptación al nuevo medio me han insistido (también la bibliografía) en que debo ejercer de filtro, realmente no sé de que me están hablando. Yo a lo que aspiro es a ejercer de médico y a ganarme la confianza de los pacientes y que esa confianza se base, sobre todo, en que el objeto de mi interés sea el propio paciente; es decir, hemos llegado a donde hemos llegado, entre otras cosas, porque tenemos un interés desmesurado por las enfermedades -y por nuestra carrera- y el paciente nos interesa mucho menos.

SILENCIO Y ESCUCHA FRENTE A LA CULTURA DEL RUIDO Y LA SUPERFICIALIDAD

“¿Por qué gustas tanto de hablar y tan poco de escuchar?... El que enseña de verdad está dentro." San Agustin.

1. CULTURA DEL RUIDO Y LA SUPERFICIALIDAD
No es mi intención estudiar la cultura moderna del ruido y de la superficialidad analizando sus raíces, consecuencias, evolución actual o perspectivas de futuro. Me limitaré a señalar alguno de sus rasgos fundamentales para describir el perfil del hombre ruidoso y superficial que tiende a generar la sociedad moderna.

• La explosión de los mass-media
Los “media” se han convertido en la sociedad moderna en el instrumento más poderoso de formación y socialización de los individuos. Han logrado ya sustituir en buena parte a la Iglesia, la familia, la escuela o los partidos como instancia de transmisión y formación de cultura. Sin duda, son muchos sus efectos positivos tanto de orden informativo como cultural y social, pero no se ha de olvidar su capacidad de generar una sociedad ruidosa y superficial.
La invasión de la información abruma a los individuos, y la rapidez con que se suceden las noticias impide cualquier reflexión duradera. El individuo vive sobresaturado de información, reportajes, publicidad y reclamos. Su conciencia queda captada por todo y por nada, excitada por toda clase de impresiones e impactos y, a la vez, indiferente a casi todo. Los medios ofrecen, por otra parte, una visión fragmentada, discontinua y puntual de la realidad, que hace muy difícil la posibilidad de síntesis alguna. Se informa de todo pero casi nada es sólidamente asimilado. Al contrario, este tipo de información va disolviendo la fuerza interior de las convicciones y empuja a los individuos a vivir hacia fuera, abandonando sus raíces y marcos de referencia.
Es altamente significativo el impacto de la televisión. En pocos años se ha convertido en una “gran fábrica de consumo social” y de alienación masiva. Ella dicta las ideas y convicciones, los centros de interés, los gustos y las expectativas de las gentes. Desde la pequeña pantalla se impone la imagen de la vida que hemos de tener, las creencias que hemos de alimentar. Por otra parte, la televisión produce imágenes y arrincona conceptos, desarrolla el puro acto de mirar y atrofia la capacidad de reflexión, da primacía a lo insólito sobre lo real, al espectáculo sobre la meditación. Cada vez más, la televisión busca distraer, impactar, retener la audiencia. Se busca la emoción del directo, la novedad de lo inesperado, la rabiosidad de la primicia, lo sensacional. En la sociedad de los mass-media se propagan toda clase de imágenes y datos, las conciencias se llenan de noticias e información, pero disminuye la atención a lo interior y decrece la capacidad de interpretar y vivir la existencia desde sus raíces. Se oyen toda clase de palabras y mensajes, pero apenas se escucha el misterio del propio ser. Se pasan muchas horas ante el televisor, pero apenas se medita y se desciende hasta el fondo del propio corazón.

• Hipersolicitación y seducción permanente
Uno de los rasgos más visibles de la sociedad de consumo es la profusión de productos, servicios y experiencias. La abundancia hace posible la multiplicación de elecciones. Cada vez es mayor la gama de productos y modelos expuestos en los centros comerciales e hipermercados. Los restaurantes especializados ofrecen toda clase de menús y combinaciones. Podemos seleccionar entre un número ilimitado de cadenas televisivas. Las agencias proponen todo tipo de viajes, experiencias y aventuras. Se pueden comprar toda clase de obras de divulgación o revistas especializadas , y seguir programas de consejos psicológicos, médicos o culinarios. La hipersolicitación, la estimulación de necesidades, la profusión de posibilidades son ya parte integrante de la sociedad moderna.
No es sólo esto. La seducción se convierte en el proceso general que tiende a regular el consumo, las costumbres, la educación y la organización de la vida. Es la nueva estrategia que parece regirlo todo. El individuo no es sólo solicitado por mil estímulos. Todo le es sutilmente presentado como tentación y proximidad. Todo es posible. Hay que saber disfrutar.
Esta lógica seductora y hedonista sigue la tendencia de privilegiar el cuerpo y los sentidos, no el espíritu o la vida interior. El cuerpo, con su cortejo de solicitudes y cuidados se convierte en verdadero objeto de culto. Se cuida la higiene, la linea y el peso; se vigila el mantenimiento físico: chequeos, masajes, sauna, deporte, “footing”. Todo es poco. El cuerpo ha de ser valorado, cuidado, sentido, exhibido, admirado. Sin duda, hay algo muy positivo en esta recuperación del cuerpo. Sin embargo, cuando este proceso olvida la dimensión espiritual de la persona, engendra unan existencia vacía y superficial donde se puede llegar a cuidar mucho más la apariencia que lo esencial.

• El imperio de lo efímero
Tal es el título de un conocido estudio del profesor de Grenoble, G. Lipotvetsky sobre la moda y el espíritu de nuestros tiempos. La sociedad moderna está dirigida por la moda, no por la religión, las ideologías o los ideales políticos. Es ella el principio que organiza la vida cotidiana de los individuos y la producción socio-cultural. Ella dicta los cambios de gustos, valores, tendencias y costumbres. Según G. Lipotvetsky, vivimos en una época de “moda plena”.
Pero decir moda es decir institucionalización del consumo, seducción de los sentidos, variación rápida de formas, proliferación de nuevos modelos, creación a gran escala de necesidades artificiales, organización social de la apariencia, generalización de lo efímero. Se cultiva el gusto por lo nuevo y diferente más que por lo verdadero y bueno. Las conciencias se mueven bajo el imperio de lo superficial y caduco.
La dictadura de la moda crea todo un estilo de vivir en la movilidad y el cambio permanente. Se cambia de televisor o de coche, pero se cambia también de pareja y de manera de pensar. Nada hay absoluto. Todo es efímero, móvil e inestable. Crece la inconsistencia y la frivolidad. Lo inmediato prevalece sobre la fidelidad. Se vive la ideología de los espontáneo. Nada permanece, nada se enraíza. Decae la pasión por las grandes causas y crece el entusiasmo por lo pasajero. Esclavo de lo efímero, el ser humano no conoce ya nada firme y consistente sobre lo cual edificar su existencia.
La cultura moderna se convierte así en una cultura de la “intranscendencia”, que ata a la persona al “aquí” y al “ahora” haciéndole vivir sólo para lo inmediato, sin necesidad de abrirse al misterio de la transcendencia. Es una cultura del “divertimiento” que arranca a la persona de sí misma haciéndole vivir en el olvido de las grandes cuestiones que lleva en su corazón el ser humano. En contra de la máxima agustiniana. “No salgas de ti mismo; en tu interior habita la verdad”, el ideal más generalizado es vivir fuera de uno mismo.

• La huida hacia el ruido
No es fácil vivir el vacío que crea la superficialidad de la sociedad moderna. Sin vida interior, sin meta y sin sentido, el individuo queda a merced de toda clase de impresiones pasajeras, desguarnecido ante lo que puede agredirlo desde fuera o desde dentro. Es normal entonces que busque experiencias que llenen su vacío o, al menos, lo hagan más soportable. Uno de los caminos más fáciles de huida es el ruido.
Vivimos en la “civilización del ruido”. Poco a poco, el ruido se ha ido apoderando de las calles y los hogares, de los ambientes, las mentes y los corazones. Hay, en primer lugar, un ruido exterior que contamina el espacio urbano generando estrés, tensión y nerviosismo. Un ruido que es parte integrante de la vida moderna, alejada cada vez más del entorno sereno de la naturaleza. La sociedad del bienestar ha decidido luchar contra este ruido privilegiado el silencio, tomando medidas más estrictas para hacerlo respetar, insonorizando las viviendas o promoviendo el éxodo hacia el campo.
Pero hay en la sociedad moderna otro ruido contra el que no se lucha sino que se busca. La persona superficial no soporta el silencio. Aborrece el recogimiento y la soledad. Lo que busca es ruido interior para no escuchar su propio vacío: palabras, imágenes, música, bullicio. De esta forma es más fácil vivir sin escuchar ninguna voz interior; estar ocupado en algo para no encontrarse con uno mismo; meter ruido para no oír la propia soledad.
El ruido está hoy dentro de las personas, en la agitación y confusión que reina en su interior, en la prisa y la ansiedad que domina su vivir diario. Un ruido que, con frecuencia, no es sino proyección de problemas, vacíos, desequilibrios y contradicciones que no han sido resueltos en el silencio del corazón. Pero el hombre moderno está lejos de aprender a entrar en sí mismo para crear el clima de silencio indispensable para reconstruir su mundo interior. Lo que busca es un ruido suave, un sonido agradable que le permita vivir sin escuchar el silencio. Es significativo el fenómeno de la “explosión musical” en la sociedad moderna. El hombre de nuestros días oye música de la mañana a la noche. La música y el ritmo se han convertido en el entorno permanente de no pocos. Se oye música en el trabajo y en el restaurante, en el coche, el autobús o el avión, mientras se lee o se hace deporte. Se vive “la música continua”. Parece como si el individuo moderno sintiera la necesidad secreta de permanecer fuera de sí mismo, de ser transportado, de verse envuelto en un ambiente estimulante o embriagante, con la conciencia agradablemente anestesiada.

2. PERFIL DE LA PERSONA PRIVADA DE SILENCIO Y HONDURA
Nada mejor para conocer los efectos devastadores de esta cultura del ruido y la superficialidad que intentar dibujar, siquiera brevemente, los rasgos y el perfil de persona que tiende a generar.

• Sin interioridad
El ruido disuelve la interioridad; la superficialidad la anula. El individuo entra en un proceso de desinteriorización y banalización. El hombre sin silencio vive desde fuera, en la corteza de sí mismo. Toda su vida se va haciendo exterior. Sin contacto con lo esencial de sí mismo, conectado con todo ese mundo exterior en el que se encuentra instalado, el individuo se resiste a la profundidad, no es capaz de adentrarse en su mundo interior. Prefiere seguir viviendo una existencia intranscendente donde lo importante es vivir entretenido, seguir sumergido en “la espuma de las apariencias”, funcionar sin alma, vivir sólo de pan, continuar muerto interiormente antes que exponerse al peligro de vivir en la verdad y la plenitud. Lo decía ya en su tiempo Pablo VI: “Nosotros, hombres modernos, estamos demasiado extrovertidos, vivimos fuera de nuestra casa, e incluso hemos perdido la llave para volver a entrar en ella”.

• Sin núcleo unificador
El ruido y la superficialidad impiden vivir desde un núcleo interior. La persona se disgrega, se atomiza y se disuelve. Le falta un centro unificador. El individuo es llevado y traído por todo lo que, desde fuera o desde dentro, lo arrastra en una dirección u otra. La existencia se hace cada vez más inestable, cambiante y frágil. No es posible la consistencia interior. No hay metas ni referencias básicas. La vida se va convirtiendo en un laberinto. Ocupada en mil cosas, la persona se mueve y agita sin cesar, pero no sabe de dónde viene ni a dónde va. Fragmentada en mil trozos por el ruido, la hipersolicitación, la seducción de los sentidos, los deseos o las prisas, ya no encuentra un hilo conductor que oriente su vida, una razón profunda que sostenga y dé aliento a su existencia.

• Alienación
Es normal entonces vivir dirigido desde el exterior. El individuo sin silencio no se pertenece, no es enteramente dueño de sí mismo. Es vivido desde fuera. Volcado hacia lo externo, incapaz de escuchar las aspiraciones y deseos más nobles que nacen de su interior, vive como un “robot” programado y dirigido desde fuera. Sin cultivar el esfuerzo interior y cuidar la vida del espíritu, no es fácil ser verdaderamente libre. El estilo de vida que impone hoy la sociedad aparta a las personas de lo esencial, impide su crecimiento integral y tiende a construir seres serviles y triviales, llenos de tópicos y sin originalidad alguna. Muchos suscribirían la oscura descripción de G. Hourdin: “El hombre se está haciendo incapaz de querer, de ser libre, de juzgar por si mismo, de cambiar su modo de vida. Se ha convertido en el robot disciplinado que trabaja para ganar dinero que después disfrutará en unas vacaciones colectivas. Lee las revistas de moda, escucha las emisiones de T.V. que todo el mundo escucha. Aprende así lo que es, lo que quiere, cómo debe pensar y vivir. El ciudadano robot de la sociedad de consumo pierde su personalidad”.

• Confusión interior
El hombre lleno de ruido y superficialidad no puede conocerse directamente a sí mismo. Un mundo superpuesto de imágenes, ruidos, ocupaciones, contactos, impresiones y reclamos se lo impide. La persona no conoce su auténtica realidad; no tiene oído para escuchar su mundo interior; ni siquiera lo sospecha. El ruido crea confusión, desorden, agitación, pérdida de armonía y equilibrio. La persona no conoce la quietud y el sosiego. El ansia, las prisas, el activismo, la irritación se apoderan de su vida. El hombre de nuestros días ha aprendido muchas cosas y está superinformado de cuanto acontece, pero no sabe el camino para conocerse a sí mismo.

• Incapacidad para el encuentro
El hombre ruidoso y superficial no puede comunicarse con los otros desde su verdad más esencial. Volcado hacia fuera, vive paradójicamente encerrado en su propio mundo, en una condición que alguien ha llamado “egocentrismo extravertido”, cada vez más incapaz de entablar contactos vivos y amistosos; con el corazón endurecido por el ruido y la frivolidad, se vive entonces defendiendo el pequeño bienestar cada vez más intocable y cada vez más triste y aburrido. La sociedad moderna tiende a configurar individuos aislados, vacíos, reciclables, incapaces de verdadero encuentro con los otros, pues encontrarse es mucho más que verse, oírse, tocarse, sentirse o unir los cuerpos. Estamos creando una sociedad de hombres y mujeres solitarios que se buscan unos a otros para huir de su propia soledad y vacío, pero que no aciertan a encontrarse. Muchos no conocerán nunca la experiencia de amar y ser amados en verdad...

Tomado de J.A. Pagola.

SER FUERTES...en 2008

"Cuando debemos hacer una elección y no la hacemos, eso ya es una elección." William James.

Ser fuerte es amar a alguien en silencio.

Ser fuerte es irradiar felicidad cuando se es infeliz.

Ser fuerte es perdonar a alguien que no merece perdón.

Ser fuerte es esperar cuando no se crea en el regreso.

Ser fuerte es mantenerse en calma en los momentos de desesperación.

Ser fuerte es demostrar alegría cuando no se siente.

Ser fuerte es sonreír cuando se desea llorar.

Ser fuerte es hacer a alguien feliz cuando se tiene el corazón en pedazos.

Ser fuerte es callar cuando lo ideal sería gritar a todos tu angustia.

Ser fuerte es consolar cuando se necesita consuelo.

Ser fuerte es tener fe aunque no se crea.

Por eso, durante la dura realidad y por más difícil que la vida pueda parecer: ¡Ama y sé Fuerte! (tomado de Josep Martínez Quiñonero).

HOMBRES CORRIENTES

"Es tan difícil verse a uno mismo como mirar para atrás sin volverse".
Henry David Thoreau (1817-1862).

Con frecuencia han comentado los filósofos políticos que, en tiempos de guerra, el ciudadano, el ciudadano varón al menos, pierde uno de su derechos más elementales, el de vivir, y eso desde los tiempos de la Revolución Francesa y la invención del reclutamiento, que es ahora un principio universalmente admitido o casi. Pero pocas veces han dejado constancia de que ese ciudadano pierde al mismo tiempo otro derecho, no menos elemental y más vital quizá incluso para él en lo tocante a la idea que se hace de sí mismo en tanto en cuanto hombre civilizado: el derecho a no matar. Nadie nos pide opinión...Creo que puedo afirmar como hecho que ha dejado establecido la historia moderna que todo el mundo, o casi, en un conjunto de circunstancias determinado, hace lo que le dicen; y habréis de perdonarme, pero hay pocas probabilidades de que vosotros fuerais la excepción...Si habéis nacido en un país y en una época en que no sólo nadie viene a mataros a la mujer y a los hijos sino que, además, nadie viene a pediros que matéis a la mujer y a los hijos de otros, dadle gracias a Dios e id en paz. Pero no descartéis nunca el pensamiento de que a lo mejor tuvisteis más suerte que otros, pero que no sois mejores. Pues si tenéis la arrogancia de creer que lo sois, ahí empieza el peligro.

Nos gusta eso de oponer el Estado, totalitario o no, al hombre vulgar. Pero nos olvidamos entonces de que el Estado se compone de hombres, más o menos vulgares todos ellos, cada cual con su vida, su historia, la serie de casualidades que hicieron que un día se encontrara del lado bueno del fusil, o de la hoja de papel, mientras que otros se encontraban del lado malo. Muy pocas veces ha escogido uno ese itinerario, ni siquiera hay una predisposición a seguirlo. A las víctimas, en la inmensa mayoría de los casos, nunca las torturaron o las mataron porque eran buenas, y sus verdugos no las torturaron porque fuesen malos. Pensar eso sería un tanto ingenuo... por lo demás, Stalin hizo una demostración elocuente al convertir a cada generación de verdugos en víctimas de la generación siguiente, sin que por ello careciera nunca de verdugos. Ahora bien, la maquinaria del Estado está hecha de la misma aglomeración de arena deleznable que aquello que muele, grano a grano. Existe porque todo el mundo está de acuerdo en que exista, y lo están incluso, con gran frecuencia, y hasta el último minuto, sus víctimas...Sin los Höss, los Eichmann, los Goglidze, los Vychinski, pero también sin los guardagujas, los fabricantes de hormigón y los contables de los ministerios, un Stalin o un Hitler no son sino un odre henchido de odio y de terrores estériles...Pero los hombres corrientes que forman el Estado –sobre todo en tiempos de inestabilidad– ésos son el auténtico peligro. El auténtico peligro para el ser humano soy yo, y sois vosotros.

En Las Benévolas, 2006. Jonathan Littell.

LIBERTAD II

"Las personas razonables se adaptan al mundo. Las personas que no lo son, tratan de adaptar el mundo a ellas. El progreso, curiosamente, depende de estas últimas..." George Bernard Shaw

En la vida las personas que tienen razón suelen ser las que no saben comportarse. Pierden los estribos y sueltan groserías. Actúan sin tacto y se muestran intolerantes. Se les hace responsables de todo lo que va mal...En cambio, aquellos que están equivocados, que perjudican a los demás, saben comportarse, actúan de manera lógica, tranquila, con tacto, y parecen tener siempre razón. Cada día, cada hora, año tras año, es necesario librar una lucha por el derecho a ser un hombre, ser bueno y puro. Y en esa lucha no debe haber lugar para el orgullo ni para la soberbia, sólo para la humildad.

Existe una barrera que limita el infinito del universo, la vida. Ese límite no está presente en la curvatura de Einstein, sino en la oposición "vida-materia inerte". Creo que la vida puede definirse como libertad. La vida es libertad. El principio fundamental de la vida es la libertad. Ahí está la barrera, en el límite entre libertad y esclavitud, entre materia inerte y vida. La libertad consiste en el carácter irrepetible, único del alma de cada vida particular. El reflejo del universo en la mente del individuo es el fundamento del poder del ser humano, pero la vida se transforma en felicidad, libertad, se convierte en valor supremo sólo en la medida en que el individuo existe como mundo que nunca se repetirá en toda la eternidad.

Vasili Grossman, en Vida y destino, 1960.

EL ESPÍRITU DEL TIEMPO

"Los lugares más ardientes del infierno están reservados para aquellos que, en tiempos de gran crisis moral, mantienen su neutralidad." Dante Alighieri

El "espíritu del tiempo" intelectual de las últimas décadas se define por el abandono de la sociedad occidental de todo lo que significaron sus rasgos distintivos: el racionalismo, la creencia en la ciencia y la técnica, la idea de progreso y modernidad. A la concepción objetiva de los valores se opuso el relativismo; al universalismo, los particularismos culturales. Los términos esenciales del humanismo clásico –sujeto, hombre, humanidad, persona, conciencia, libertad–, se consideraron obsoletos. La historia perdió el lugar de privilegio que tuvo en épocas anteriores, y fue sustituida, como ciencia piloto, por la antropología y la lingüística, y sobre todo por una antropología basada en la lingüística. Al mismo tiempo surgieron ciencias nuevas, la semiótica, la semiología, las cuales no se ocupan de ningún contenido, y se reducen tan sólo al "discurso" que es, según parece, de lo único que se puede hablar. Es curioso que esta corriente de pensamiento tenga su centro de difusión en París y sus principales representantes se consideren pensadores de avanzada, de izquierda, rebeldes y hasta revolucionarios, pero su fuente de inspiración es la vieja filosofía alemana de la derecha no tradicional. También Habermas observó la paradoja de que, cuando, por primera vez y como consecuencia de la derrota del nazismo, el pensamiento alemán abandonó sus tendencias antioccidentales y aceptó abiertamente el racionalismo y la modernidad, le llegó desde París, presentado como la última novedad, el retorno de las ideas autóctonas de las que trataba de alejarse. Los alemanes debían ahora volver a leer a Nietzsche y a Heidegger, traducidos del francés. De otros autores alemanes en cambio no se habla ahora, pero la deuda no es por eso menor, tal el caso de Spengler, que predijo cincuenta años antes que los posmodernos la decadencia de Occidente. Fue también el primero en disgregar la unidad y la universalidad de la historia en círculos cerrados e incomunicables, como luego harían los estructuralistas y los culturalistas. A los orgullosos, intelectuales franceses –y también de otros lugares– que durante largos años y en contra de toda evidencia, habían confundido a Stalin con Marx, y al sentido de la historia con el destino del stalinismo, en lugar de responsabilizarse por el error cometido, les resultó menos hiriente para su narcisismo, considerar que no eran ellos, sino la historia misma la que se había equivocado, o mejor aún que no había sentido alguno en la historia, o, al fin, que no había historia para nada. Su escepticismo y su nihilismo estaban en proporción directa a su extasiada devoción de ayer. En esa particular circunstancia estaba a mano una doctrina que cuestionaba precisamente el concepto mismo de historia; el estructuralismo le venía ya bien predispuesto, como esperando su demanda. Por otra parte, y al mismo tiempo que se iba disolviendo el mito del stalinismo surgían otros mitos políticos sustitutivos como el tercermundismo, el maoísmo y el guevarismo. Por ese lado el terreno estaba también preparado para el recibimiento triunfal de la antropología estructuralista con su exaltación del "pensamiento salvaje", su idealización de los pueblos primitivos, su rechazo de la universalidad, la unidad y continuidad de la historia. El relativismo cultural, la primacía de lo particular sobre lo universal, daban razones filosóficas a los nacionalismos, los fundamentalismos, los populismos, los primitivismos, las distintas formas de antioccidentalismo, el orientalismo, la negritud, el indianismo. Hay pues una sutil, secreta coherencia en esa mezcla rara de filosofías académicas sumamente esotéricas e iniciáticas con movimientos revolucionarios que pretendían expresar a masas analfabetas y primitivas, aunque, en realidad, sus portavoces eran los profesores y alumnos de aquellas mismas universidades de elite. Del mismo modo que la izquierda autoritaria suele coincidir con el fascismo –los une el odio común a la democracia política y a la libertad individual–, un auténtico conservadurismo, que tome en serio la tradición del humanismo clásico burgués y se oponga al fascismo y a todo nihilismo de derecha, puede estar más cerca de una izquierda democrática que no niega esa tradición sino que quiere superarla, en el sentido dialéctico de conservar parte de lo que se cambia.

J. J. Sebreli en “El asedio a la modernidad”, 1991

LA PROPAGANDA NO PUEDE LOGRARLO TODO

“La persuasión surge de las opiniones y no de la verdad” Platón (Fedro, 260).

Es error habitual de nuestro tiempo imaginar que la propaganda puede lograrlo todo y que a un ser humano puede convencérsele de cualquier cosa con tal de que se le hable lo suficientemente alto y con suficiente habilidad. Ese error procede del hecho de considerar al populacho idéntico al pueblo. El populacho es principalmente un grupo en el que se hallan representados los residuos de todas las clases. Esta característica hace fácil confundir el populacho con el pueblo, que también comprende todos los estratos de la sociedad. Mientras el pueblo en todas la grandes revoluciones lucha por la verdadera representación, el populacho siempre gritará a favor del hombre fuerte, del gran líder. Porque el populacho odia a la sociedad de la que está excluido tanto como al Parlamento en el que no está representado. Por eso los plebiscitos, con los que tan excelentes resultados han obtenido los modernos dirigentes del populacho, son un viejo concepto de los políticos que confían en el populacho. Hannah Arendt, Los orígenes del totalitarismo, 1949.

MARCEL PROUST

“Por segunda vez se alzó un andamiaje como el de Miguel Angel, en el que el artista, la cabeza sobre la nuca, pintaba la creación en el techo de la Sixtina: el lecho de enfermo en el que Marcel Proust dedicaba a la creación de su microcosmos las hojas incontadas que cubría como en el viento con su escritura.” Walter Benjamin

Por prudencia no debiera uno hablar nunca de sí mismo, porque ése es un tema donde de seguro la visión nuestra y la ajena no coinciden nunca. El descubrir la verdadera vida del prójimo, el universo real bajo el universo aparente, nos causa tanta sorpresa como visitar una casa de buena apariencia y encontrarla llena de cadáveres, de riquezas y de ganzúas; y no es menor la sorpresa sentida cuando, en vez de la imagen nuestra que nos habíamos formado al oír hablar de nuestro carácter a los demás, nos enteramos, por lo que esas mismas personas dicen cuando no estamos delante, de la imagen enteramente distinta que en sí llevan de nosotros y de nuestra vida. De modo que cada vez que acabamos de hablar de nosotros no podemos saber si nuestras palabras, prudentes e inofensivas, escuchadas con aparente cortesía e hipócrita aprobación serán o no motivo de comentarios furiosos o regocijantes, pero desfavorables en todo caso. El menor de los peligros que corremos es el de irritar a los que nos oyen, con esa desproporción que hay siempre entre la idea que de nosotros tenemos y nuestras palabras; desproporción que convierte las cosas que dice la gente de sí misma en algo tan risible como esos canturreos de los falsos aficionados a la música que sienten necesidad de tararear una melodía que les gusta, compensando la insuficiencia de su inarticulado murmullo con una mímica enérgica y un gesto de admiración en ningún modo justificado por lo que nos están cantando. A la mala costumbre de hablar de sí mismo y de los propios defectos hay que añadir, como formando bloque con ella, ese otro hábito de denunciar en los caracteres de los demás defectos análogos a los nuestros. Y se está constantemente hablando de los dichos defectos, como si fuera esto una especie de rodeo para hablar de sí mismo, en el que se juntan el placer de confesar y el de absolverse. Marcel Proust en "En busca del tiempo perdido: A la sombra de las muchachas en flor."

EL MUNDO ES DE QUIEN NO SIENTE

«¿La humanidad? Eso es una abstracción. Nunca ha habido más que hombres, ni habrá más que hombres.» (Goethe a Luden.)

El mundo es de quien no siente. La condición esencial para ser un hombre práctico es la ausencia de sensibilidad. La cualidad principal en la práctica de la vida es aquella cualidad que conduce a la acción, esto es, la voluntad. Ahora bien, hay dos cosas que estorban a la acción –la sensibilidad y el pensamiento analítico, que no es, a fin de cuentas, otra cosa que el pensamiento con sensibilidad. Toda acción es, por naturaleza, la proyección de la personalidad sobre el mundo exterior, y como el mundo exterior está en buena y en su principal parte compuesto por seres humanos, se deduce que esa proyección de la personalidad consiste esencialmente en atravesarnos en el camino ajeno, en estorbar, herir o destrozar a los demás, según nuestra manera de actuar. Para actuar es necesario, por tanto, que no nos figuremos con facilidad las personalidades ajenas, sus penas y alegrías. Quien simpatiza, se detiene. El hombre de acción considera el mundo exterior como compuesto exclusivamente de materia inerte –inerte en sí misma, como una piedra sobre la que se pasa o a la que se aparta del camino; o inerte como un ser humano que, por no poder oponerle resistencia, tanto da que sea hombre o piedra, pues, como a la piedra, o se le apartó o se le pasó por encima. El máximo ejemplo de hombre práctico, por reunir la extrema concentración de la acción junto con su importancia extrema, es la del estratega. Toda la vida es guerra, y la batalla es, pues, la síntesis de la vida. Ahora bien, el estratega es un hombre que juega con vidas como el jugador de ajedrez juega con las piezas del juego. ¿Qué sería del estratega si pensara que cada lance de su juego lleva la noche a mil hogares y el dolor a tres mil corazones? ¿Qué sería del mundo si fuéramos humanos? Si el hombre sintiera de verdad, no habría civilización. El arte sirve de fuga hacia la sensibilidad que la acción tuvo que olvidar. " Fernando Pessoa, en el Libro del desasosiego.

NOCIÓN DE CUALIDAD

“Nadie sondea el misterio de la libertad, a no ser por la disciplina” Dietrich Bonhoeffer

Si no tenemos el valor de restablecer un auténtico sentido de las distancias humanas y de luchar personalmente por él, sucumbiremos en una anarquía de los valores humanos. La insolencia, cuya esencia es el desdén de todas las distancias humanas, es una característica de la chusma, al igual que la inseguridad interna, el compadreo y coqueteo por obtener el favor del insolente y la propia identificación con la chusma, es el camino para llegar a convertirnos nosotros mismos en chusma. Cuando uno ya no sabe lo que lo que se debe a sí mismo y a los demás, cuando se desvanece la noción de la cualidad humana y la fuerza para guardar las distancias, entonces el caos está en la puerta. Cuando para salvaguardar unas comodidades materiales toleramos que la insolencia se nos acerque demasiado, entonces ya hemos capitulado, ya hemos permitido que la marea del caos irrumpa por el lugar del dique en el que habíamos sido apostados, y nos hemos hecho culpables respecto de la totalidad.

En tiempos pasados puede haber sido tarea del cristianismo dar testimonio de la igualdad de los hombres; hoy, el cristianismo tendrá que comprometerse apasionadamente a favor del respeto a las distancias y a la cualidad humana. La sospecha equívoca de que uno actúa en su propio interés y la fácil presunción de una actitud asocial tienen que ser soportadas con decisión. Tales son los constantes reproches que la chusma dirige contra el orden. Quien aquí se muestra vacilante e indeciso, no comprende lo que está en juego e incluso puede ser que merezca las acusaciones.

Nos encontramos en medio de un proceso de aplebeyamiento de todas las capas sociales y al mismo tiempo asistimos al nacimiento de una nueva actitud noble que une entre sí a un círculo de personas de todos los estratos sociales anteriores. La nobleza nace y se mantiene mediante sacrificios, mediante el valor y mediante un claro conocimiento de lo que uno se debe a sí mismo y a los demás; mediante la exigencia natural del respeto que corresponde a la persona humana, y la salvaguarda igualmente natural del respeto debido tanto a los superiores como a los inferiores. Se trata en todos los frentes de recuperar unas vivencias de cualidad ya soterradas y un orden basado en la cualidad. La cualidad es el mayor enemigo de toda clase de masificación. En el aspecto social, esto significa la renuncia a la caza de la posición, la ruptura con todo el culto de la personalidad, la mirada libre hacia arriba y hacia abajo –sobre todo en lo referente a la elección del círculo de los amigos íntimos–, la alegría de una vida oculta y el valor para la vida pública. En el plano cultural, la vivencia de la cualidad significa el retorno desde el periódico, la radio y la TV, al libro; de la prisa, al ocio y al silencio; de la distracción, a la concentración; de la sensación, a la meditación; del ideal del virtuosismo al arte; del esnobismo a la modestia; de la desmesura, a la mesura. Las cantidades se disputan el espacio; las cualidades se complementan mutuamente. Dietrich Bonhoeffer, Navidad de 1942, (en Resistencia y sumisión), Dietrich Bonhoeffer fue ahorcado en el amanecer del 9 de abril de 1945 por la S.S.

LA INTEGRIDAD

Que éste sea nuestro distintivo, que así nos identifiquen las personas que nos rodean. Decir lo que nos dicta el corazón, sentir las palabras que pronunciamos. Vivir como pensamos, pensar como vivimos. Un gran desafío... para el año 2007.

CORRUPCIÓN Y RIQUEZA

“The most fatal error ever happened in the world was the separation of political and ethical science.” Shelley (1792-1822)

Un signo de perversión de nuestra sociedad es que no se avergüence de la riqueza, sino que se enorgullezca y no le ponga límites. Ante la corrupción, cada uno adopta distintas actitudes. Hay quien se une a los que roban y roba; hay quien piensa que no es culpable si sólo se beneficia indirectamente; y hay quien resiste, se abstiene y no participa.

RESISTENCIA

"La libertad es lo que haces con lo que te han hecho." Jean-Paul Sartre

Cometían injusticias y poseían la justicia. Llegué, vi, perdí y ya no rechisté. Es el infierno un mundo sin los demás y no ser echado de menos por otros. El ser humano vive en primer lugar del pan, pero después también del amor y el respeto. La verdad es una de las condiciones básicas para la moralidad y la falta de verdad, como mentira y también como error, va preñada de crímenes. Pero la verdad, aparece cuando el acontecimiento ya está enterrado hace tiempo. Solamente la actitud más tenaz del vencido puede oponer resistencia, nada es más fuerte que la actitud más tenaz del vencido. La resistencia es legítima no sólo contra aquello que sucede, no se debe aceptar tampoco lo que sucedió.

LA FACULTAD DE ELEGIR

"No somos disparados a la existencia como una bala de fusil cuya trayectoria está absolutamente determinada. Es falso decir que lo que nos determina son las circunstancias. Al contrario, las circunstancias son el dilema ante el cual tenemos que decidirnos. Pero el que decide es nuestro carácter." José Ortega y Gasset.

Siempre recordamos sucesos de nuestra vida. Muchos nos marcaron para bien y muchos otros para mal. No es posible cambiar las circunstancias del pasado, ni mucho menos mejorarlas, pero sí podemos recordarlas honradamente, reflexionar sobre ellas, entenderlas, y así sobreponernos a la influencia que ejercen en nosotros. Somos producto de todo: genes, ambiente, familia, amigos, escuelas, trabajos, accidentes, suerte, cualquier cosa que a uno se le ocurra y aún más.

"Des-aprender" para poder "reinventarnos" requiere una gran humildad, porque requiere abandonar la seguridad de nuestra mente y asumir el desafío de la conciencia. Requiere abandonar nuestras opiniones y prejuicios, y asumir que la verdad puede ser buscada, pero nunca poseída. Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don. Esta facultad y esta libertad contrastan claramente con la mentalidad del victimismo y la cultura de la culpa. Somos producto de la elección, no de la naturaleza (los genes) ni de la cultura (la educación, el entorno). Es indudable que los genes y la cultura suelen ejercer una gran influencia pero no nos determinan. El ser humano es capaz de tomar decisiones basándose en sus valores. La facultad de elegir el rumbo de nuestra vida nos permite reinventarnos a nosotros mismos, cambiar nuestro futuro e influir con fuerza en el resto de la creación. Nos determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones.

“Entre estímulo y respuesta hay un espacio, en ese espacio reside nuestra libertad y nuestra facultad para elegir la respuesta. En estas elecciones residen nuestro crecimiento y nuestra felicidad.” El tamaño de ese espacio está determinado básicamente por nuestra herencia genética o biológica y por nuestra educación y nuestras circunstancias actuales. No importa lo que nos haya pasado, lo que nos esté pasando o lo que nos pueda pasar: existe un espacio entre esas cosas y nuestra respuesta a ellas. Si existe aunque sólo sea una fracción de segundo entre estímulo y respuesta, ese espacio representa nuestra facultad de elegir la respuesta ante cualquier situación.

LENGUAJE DE ENCUENTRO

“Supongamos que fuésemos capaces de compartir significados libremente, sin la compulsión de imponer nuestras ideas a los demás o consentir con puntos de vista que no compartimos, ¿no sería ésta una verdadera revolución cultural?" David Bohm.

Lo que nos hace libres no es nuestra negativa a reconocer a nadie por encima de nosotros, sino precisamente el hecho de respetar lo que sea superior. Pues, al hacerlo así, nos ponemos a su altura y, por medio de nuestro reconocimiento, ponemos de manifiesto que lo superior ya está en nosotros mismos y que valemos lo suficiente para igualarnos a ello.

Lo indómito e inconquistable se alcanza mejor por medio del lenguaje del amor y de la piedad que el de la intimidación. El lenguaje es el vehículo expresivo del encuentro. Es el medio a través del cual podemos crear relaciones de encuentro y convivencia, o bien destruirlas. El lenguaje, como todo lo humano, nos permite crear formas de unidad pero también nos depara recursos para destruir toda posibilidad de unión.

Si aceptamos que el hombre es un ser de encuentro, debemos concluir que el lenguaje auténtico es aquel que está inspirado por el amor y constituye el lugar en el cual se crean relaciones de encuentro. El ideal de la vida humana consiste en crear las formas más valiosas, de unidad o encuentro, que sean posibles. De hecho, sólo se aprende de aquel a quien se aprecia.

EL ORGULLO

"Lo que le causa placer a una persona orgullosa no es tener algo, sino tener más que aquellos que la rodean. Lo que hace que se sientan orgullosos es la comparación; el placer de estar por encima de los demás". C. S. Lewis.


El término orgullo designa uno de los paradigmas más destructivos que una persona pueda adoptar. Una persona orgullosa es esencialmente competitiva y busca siempre colocarse por encima de los demás.

El orgullo es un parásito emocional. En la persona orgullosa no hay alegría, satisfacción ni paz, porque siempre existe la posibilidad de que alguna otra persona ocupe un cargo mejor; sea más atractiva; tenga más dinero; más amigos; una casa más grande, o un coche mejor. El orgullo es pernicioso porque perturba significados y fines. Embota, ignora -e incluso anula por completo- la conciencia moral. Finalmente, el orgullo desemboca en la envidia, el odio. La gente orgullosa se siente segura cuando ha logrado "trepar", más alto que los demás. Su premio, lo que realmente le importa, es llevar la delantera.

Pero, así como existe el orgullo de los que ocupan posiciones elevadas y miran hacia abajo, también está el orgullo de los que ocupan posiciones inferiores y miran hacia arriba. Se manifiesta de muchos modos: por ejemplo, a través de la crítica mezquina, el chismorreo, la maledicencia, la actitud quejosa, el hecho de vivir por encima de los propios medios, la envidia, la codicia, la renuencia a expresar agradecimiento y elogios que podrían alentar a otra persona, la incapacidad de perdonar y los celos.

El antídoto para el orgullo es la humildad: la humildad que nos permite darnos cuenta de que la calidad de nuestra vida está indisolublemente unida a la vida de los demás. Cuando cambiamos el paradigma del orgullo por el de la humildad, no nos regimos más por patrones de medida externos y desarrollamos una profunda paz interior. Bajo el paradigma de la humildad, comprendemos que lo importante, lo que realmente tiene sentido, no es consumir y competir sino contribuir.

LA LUCHA CONTRA LA ENTROPÍA

300 inmigrantes logran entrar en Melilla en dos asaltos masivos a la valla en menos de 24 horas. Movilización de guardias civiles y policías para frenar las avalanchas de subsaharianos.

La lucha contra la entropía, es decir, contra el dolor, la enfermedad, la injusticia, la segregación, es muy fatigosa. El mundo es un hacer y deshacer como hacía Penélope con su labor. Todo es eterno retorno, repetición de la jugada, moviola odiosa. El ansia de poder, la vanidad y el amor a las riquezas dominaron, dominan y dominarán el mundo. Esta ansia, que es a la vez individual y colectiva, no se detiene nunca y nunca se sacia. No hay soluciones colectivas. Todas las revoluciones han fracasado. Cabe una sola revolución, una sola es posible, y aún así es difícil, muy difícil, pues cada ser humano que nace es un empezar de cero. Consiste en dejar crecer dentro de nosotros la fe, la compasión y el amor que sólo nacen después de un largo trabajo hacia el conocimiento de uno mismo; sólo entonces somos lo suficientemente humildes para dejar de ser ciegos y sordos al sufrimiento de los demás, al clamor del mundo que sufre.

No obstante, el primer mundo orgulloso y fatuo, egoísta y mezquino desparecerá, el tercer mundo nos pasará por encima, no podremos detenerlos, la presión del agravio y la demografía nos arrasarán. Y entonces será un nuevo comenzar, una nueva civilización donde, de nuevo, se producirán injusticias, violencia, agravios, y habrá, como ahora, seres compasivos que sabrán ver, oír y llorar y que harán lo que puedan, aunque sólo sea por salvar su integridad y no avergonzarse de haber nacido.

CONFIANZA II

"Día a día lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en quien te conviertes. Tu integridad es tu destino... es la luz que guía tu camino”. Heráclito.

Uno de los aspectos fundamentales de nuestra vida, es el de relacionarnos con otras personas. Los medios y las posibilidades de nuestra vida no provienen de un ser aislado, sino de una red de relaciones. Es esa relación con los demás la que nos provee los recursos para vivir y tiene una influencia decisiva en la calidad de nuestra existencia. En realidad, nuestra existencia es una coexistencia.

Si las relaciones son tan importantes, entonces, uno de los grandes desafíos de nuestra vida es construir y mantener relaciones positivas. Podemos decir que las relaciones positivas, son aquellas que proveen el contexto en el cual podemos aprender, crecer y sentirnos satisfechos. La confianza permite que las relaciones positivas florezcan y se desarrollen. Cuando la confianza se erosiona, las relaciones se deterioran. Las dudas que podemos tener acerca de otra persona, actúan como un veneno saboteando la relación.Todos nosotros, en algún momento, desconfiamos de alguien. Hay personas que -apenas las conocemos- nos hacen sentir incómodos. La desconfianza tiene un impacto devastador en nuestras relaciones: silenciosamente, comenzamos a dudar de las motivaciones y conductas de los demás y, al hacerlo, cambiamos nuestras propias conductas hacia ellos.La confianza mantiene las relaciones. La confianza puede describirse como un triple juicio: cuando confiamos -o desconfiamos- de alguien, en realidad lo que hacemos es juzgar su sinceridad, su confiabilidad y su competencia. Confiar o no hacerlo, siempre conlleva nuestra opinión, acerca de estos tres puntos.Juzgamos la sinceridad, cuando evaluamos si alguien es genuino o tiene intenciones ocultas. Juzgamos la confiabilidad, cuando necesitamos comprobar que alguien puede cumplir con sus compromisos. Y por último, juzgamos la competencia cuando reconocemos que alguien posee las habilidades necesarias, para completar satisfactoriamente una tarea.Es por esto que la confianza también está ligada a nuestra identidad. La reputación, o la imagen que las personas tienen de nosotros, ya sea positiva o negativa, no puede estar divorciada de los juicios que -continuamente- nuestro entorno hace acerca de nuestra sinceridad, confiabilidad y competencia. Las conversaciones que las personas desean -o no- tener con nosotros, y las relaciones que desean -o no- desarrollar, estarán fuertemente influenciadas por nuestra identidad. Como creamos nuestra reputación a través de nuestras acciones, gran parte de esta reputación proviene de éstas. ¿Coinciden nuestras palabras con nuestras acciones?

Las relaciones que se rompen, siempre tienen un alto costo: éste puede ser emocional, físico, mental o financiero! Nuestro dolor, ya sea como individuos, como familias, equipos de trabajo, o sociedad, proviene de no tener relaciones de calidad y altamente confiables. Por esto, podemos mejorar nuestros resultados, nuestra satisfacción y nuestra calidad de vida en general, si no descuidamos la importancia de nuestras relaciones y trabajamos en ellas, día a día desarrollando la confianza.

LIBERTAD

"Al final no recordaremos las palabras de nuestros enemigos, sino el silencio de nuestros amigos". Martin Luther King.

Para quien está en prisión, la liberación es el momento más esperado. Luego del encierro, la libertad causa una inmensa satisfacción en el individuo. Sin embargo, luego de abandonar la cárcel, son muchos quienes no encuentran un proyecto que llevar adelante y no logran vivir una vida de personas libres. Comparemos este fenómeno con la historia de Viktor Frankl: un psiquiatra que vivió tres años preso en un campo de concentración nazi. A pesar de estar cautivo, verse obligado a realizar tareas inhumanas, ser víctima de las peores humillaciones y testigo del asesinato de sus seres queridos, Frankl afirmó haber encontrado un espacio de libertad durante aquellos años. Descubrió que, incluso en la mayor esclavitud, él podía conservar la libertad de decidir cómo sentirse y qué pensar. Estos dos ejemplos tan opuestos tienen algo en común: aportan otra visión de la libertad. Comúnmente, pensamos que la libertad es una condición externa y que ser libre, es tener la posibilidad de vivir sin la opresión, sujeción, o dominación de otros. Por esto, cuando sentimos que nos falta libertad, la exigimos hacia afuera (exigimos más libertad política, económica, de expresión). Pero si realmente fuera así, si la libertad fuese sólo una condición externa, los liberados de prisión se sentirían personas libres y el esclavizado Viktor Frank no. La libertad no es sólo una condición externa, sino también un estado interno. Esta forma de ver la libertad, tiene más que ver con una decisión, que con una situación. Ella nos ayuda a entender que la esclavitud nace en muchas de las decisiones que tomamos, en los valores a partir de los cuales decidimos y en las prioridades que consideramos al momento de elegir. Partiendo de esta nueva forma de concebir la libertad, reflexionemos sobre algunas de las prisiones que nos esclavizan a diario.

El tiempo: cuando nos sentimos prisioneros del tiempo, ¿no será que decidimos colocar las urgencias, por encima de las cosas que son importantes para nosotros? La sociedad: cuando nos sentimos prisioneros de la mayoría, ¿no estaremos poniendo la voz de la sociedad sobre nuestra propia voz? Las relaciones: cuando nos sentimos prisioneros de una relación, ¿no habremos decidido colocar las necesidades del otro, sobre de las nuestras? La moda: cuando nos sentimos incómodos con nuestra imagen, ¿no ocurrirá que le damos más peso a las apariencias, que a nuestro bienestar interior? El sistema: toda vez que nos creemos prisioneros del sistema, ¿no estaremos anulando nuestra capacidad de cambiar las cosas? Las comodidad: cuando algo nos molesta y no hacemos nada, ¿no estaremos optando por la alternativa más cómoda y estéril?

Nuestras verdaderas prisiones no son ni el tiempo, ni las relaciones, ni el sistema sino nuestros miedos, que se manifiestan en nuestros paradigmas y nuestros hábitos. Es decir, aquello que nos impide sentirnos libres no son las restricciones externas, sino los obstáculos internos. Por lo tanto, el límite a nuestra libertad, es un límite de crecimiento interno. Sólo cuando crecemos interiormente y vencemos las prisiones mentales y emocionales que construimos, podemos sentirnos libres. Sea cual fuere nuestra situación, cuando dejamos de aprender, de cambiar, de mejorar y de crear cosas nuevas, nos sentimos esclavos incluso ante una gran libertad externa. Si no crecemos interiormente, podemos ser "libres de" (es decir, tendremos libertad externa), pero nunca seremos "libres para" (no tendremos libertad interna para decidir aquello que es mejor para nosotros y para los demás). De hecho, hoy tenemos más libertad económica e intelectual que nuestros antepasados y, sin embargo, seguimos sin sentirnos totalmente plenos. Gozamos de una mayor libertad de expresión que decenios atrás, pero seguimos teniendo grandes problemas de comunicación. Somos dueños de nuestro tiempo, pero siempre sentimos que nos hace falta más. Estas brechas nos demuestran que para ser totalmente libres (externa e internamente) necesitamos cultivar y valorar el crecimiento personal. Para vivir una libertad plena es preciso superar todas las formas de esclavitud propias, que nos impiden cambiar y mejorar. Albert Camus decía que "la libertad no es nada más que la oportunidad de ser mejor". Sólo cuando aprovechemos esta oportunidad, nos sentiremos verdaderamente libres.

AUTOESTIMA

"Cada hombre es el hijo de su propio trabajo". Miguel de Cervantes Saavedra.

Tendemos a pensar en la autoestima como una actitud, que nos permite "gustarnos" y sentirnos bien con nosotros mismos. Pero -si fuera así- nos bastaría con mirarnos al espejo, sonreír y pensar: "Qué genial soy!" Si bien muchos libros y gurús recomiendan hacer esto, sabemos que las afirmaciones positivas -por sí solas- no elevan nuestra autoestima. Tampoco podemos construir nuestra autoestima sobre las opiniones de los demás: tal vez tengamos un "pico" de confianza cuando alguien nos elogia o nos felicita, pero pronto esa sensación agradable se desvanece... y esperamos una nueva palmada en la espalda, que nos levante el ánimo. Cuando ésta no llega, nos deprimimos si las cosas salen mal y nos enfadamos si nuestro ego se ve amenazado. Mucho menos aún, podemos basar nuestra autoestima en cosas externas, como nuestras propiedades o nuestros éxitos. Estos no están bajo nuestro control y siempre existe la posibilidad de perderlos. Por lo tanto, no pueden alimentar una genuina confianza en nuestras capacidades y talentos. Tan sólo pueden darnos un alivio temporal, o una sensación de valía pasajera. Si no son efectivos nuestros pensamientos positivos, el ánimo que nos dan los demás, ni aquello que conseguimos, ¿qué necesitamos para construir y sostener nuestra autoestima? Cimientos más sólidos y perdurables. En su libro "Los seis pilares de la autoestima", el profesor Nathaniel Branden identificó seis prácticas esenciales para cimentar la autoestima: conciencia, aceptación, responsabilidad, respeto, propósito e integridad. Analicemos qué implica cada una:

Conciencia: reconocer la realidad que nos rodea y nuestro rol activo en ella. Principalmente, tomar conciencia de los "hechos" que nos hacen ser quienes somos: las elecciones que tomamos, los esfuerzos que realizamos, la reflexión que aportamos, los hábitos que desarrollamos, etc... La conciencia también nos permite estar completamente presentes en las cosas que hacemos y permanecer abiertos a recibir información, conocimiento y retroalimentación externos.

Aceptación: asumir nuestros pensamientos y sentimientos, sin repudiarlos, ni negarlos. Aceptarnos, valorarnos y comprometernos con nuestra mejora, sin por eso caer en la autocomplaciencia. También implica admitir nuestros límites, problemas, dudas y sentimientos negativos como el dolor, la vergüenza y el temor. Para aumentar nuestra autoestima debemos aceptar tanto lo positivo... como lo negativo.

Responsabilidad: entender que somos responsables de nuestras elecciones y acciones, de nuestro bienestar, del logro de nuestros objetivos, de nuestra conducta hacia otras personas, de la calidad de nuestro trabajo y de la elección de los valores según los cuales vivimos. Cuando se basa en la responsabilidad, la autoestima va acompañada de autoevaluación y autocontrol.

Respeto: hacia los demás, pero -principalmente- hacia nosotros mismos. Respetar nuestros deseos, necesidades y valores. No dejarnos llevar por aquello que dicen otras personas, sino defender nuestra posición y aceptar que nunca complaceremos a todos. Una persona que se respeta no se deja manipular, no simula ser alguien diferente para agradar y tiene el coraje de vivir según sus convicciones. El respeto nos permite confiar en que somos capaces de enfrentar los desafíos de la vida, de alcanzar cierto éxito y de ser felices.

Propósito: definir metas a corto y a largo plazo, elegir las acciones necesarias para alcanzarlas, evaluarnos periódicamente para no perder el rumbo y prestar atención a los resultados que obtenemos. Cuando vivimos con un sentido de propósito, no dependemos de la "suerte" o de acontecimientos fortuitos y contamos con criterios para evaluar aquello que nos hace bien y aquello que no. El logro de metas significativas influye considerablemente en nuestra autoestima, porque nos brinda una sensación de control sobre nuestra vida.

Integridad: ser congruentes entre aquello que profesamos y aquello que hacemos. Una persona con integridad es honesta, honra sus compromisos y ejemplifica sus valores con sus acciones. Su práctica diaria apoya sus más altos ideales. La confiabilidad que genera, es una fuente de autoestima.

Estas prácticas que cimientan nuestra autoestima, nos protegen de los mayores peligros de la autoafirmación y el amor propio: el orgullo, la arrogancia, la vanidad, la presunción y el sentimiento de superioridad. Como se desprenden del conocimiento de nosotros mismos, nos libran de compararnos con los demás, o de creer ser algo que no somos. Cuando cimentamos nuestra autoestima en el autoconocimiento, comprendemos que nadie puede "dárnosla": ni nuestros padres, ni nuestros amigos, ni nuestro jefe, ni nuestros vecinos, ni nuestro coche nuevo, ni el título que cuelga de la pared...ni el espejo! Y -principalmente- descubrimos que tampoco nadie puede quitárnosla. Más que una actitud, la autoestima es una disposición a experimentar la vida con confianza en nuestra capacidad para pensar, para aprender, para tomar decisiones acertadas y también equivocadas.

TOMAR DECISIONES CON EL RIESGO DE EQUIVOCARSE

"Una palabra es suficiente para hacer o deshacer la fortuna de un hombre".
Sófocles (495 a.C.-406 a.C.)

Alguna vez me he preguntado qué habría sucedido si -en el pasado- hubiese hecho elecciones diferentes. Si hubiera escogido aquella persona en lugar de aquella otra?. ¿Si hubiese dicho "sí" en lugar de "no"? Algunas cosas habrían podido salir mejor y otras peor, pero no hay modo de saberlo. Como dijo Hencken: "Estamos aquí y es ahora. Todo lo demás, es brillo de luna". He elegido esta vida, este camino y este momento. ¿Acaso estamos en este mundo para tomar decisiones "infalibles", de modo que todo resulte como esperamos?. ¿O la vida es aprendizaje, descubrimiento y sabiduría?. ¿Qué es una mala decisión?

CIERTOS RECUERDOS REGRESAN

"Si no tuviéramos invierno, la primavera no sería tan agradable; si no probáramos la adversidad, la prosperidad no sería tan bienvenida."

Anne Bradstreet

Hay cosas que nos pasan en la vida que encontramos difíciles de aceptar. Ciertos recuerdos regresan y nos perturban una y otra vez. Cuando esto sucede, si en nuestro corazón sabemos que ya no hay nada más que hacer, dejemos partir aquello que nos perturba. A veces, es mejor dejar que algo "se vaya" para poder comenzar de nuevo. Después de haber pasado los "¿qué hubiera sucedido si..." y los "por qué...?", quizás descubramos algo valioso: que crecimos. Aprender de nuestro dolor podría -con el tiempo- ser más valioso que aquello que perdimos.

COMUNIDADES, COMUNICACIÓN, ÉTICA Y DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO

"Una comunidad puede existir solamente con una comunicación efectiva, lo cual significa un entendimiento común, ideas comunes, e ideales comunes y además y sobre todo, lealtad."
Joan López Ferré

¿Cuál es la finalidad o el propósito de nuestra existencia? ¿Existirá un motivo por el cual estamos aquí cada uno de nosotros... o acaso no lo hay? ¿Cómo saberlo? Los existencialistas, como Sartre y Camus, sostienen que la vida no tiene sentido, pero que los seres humanos necesitamos preocuparnos por dar sentido a nuestras vidas. Por lo tanto, cada uno de nosotros otorga a su vida el sentido que elige.

Viktor Frankl, psiquiatra y escritor, afirmaba que el sentido existe, pero que cada persona tiene que descubrirlo. La vida -decía Frankl- es como una gran mancha de tinta sobre un papel (similar a las pruebas de Rorschach), a partir de la cual, cada individuo puede imaginar el sentido que mejor se acomode a él. Cada persona puede encontrar y forjar su propio sentido, decidiendo por sí misma.

En los auténticos líderes las acciones son guiadas por principios éticos. Principios elegidos por personas que valoran, por ejemplo, la justicia, la humildad, la dignidad y la igualdad. En este nivel, las personas respetan los principios para evitar la auto-condena. No importa si los demás consideran equivocado lo que ellas hacen, sólo saben que es "lo correcto" porque ya han pensado y elegido -de antemano- el principio que respetan.

El auténtico poder de una "gran visión de cambio" sólo se activa cuando aquellos que intervienen comprenden -de la misma manera- sus objetivos y dirección. Lograr que la mayoría de las personas entienda y se comprometa con un propósito común nunca es tarea fácil... especialmente en las organizaciones sanitarias.

Incluso los líderes más sagaces, con demasiada frecuencia, cometen errores en este aspecto y no es raro que sus intentos de cambio terminen en un fracaso total. Las personas que necesitan promover cambios, deben saber comunicar. Cuando no se comunica correcta y suficientemente una visión, por lo general se provoca el "estancamiento" de la transformación.

Además, hoy las organizaciones necesitan acelerar su habilidad para aprender y para difundir ese aprendizaje. Una de las maneras más efectivas de hacerlo es construir comunidades de aprendizaje: grupos de personas que compartan ideas, que se ayuden mutuamente a resolver problemas y que desarrollen prácticas para llevar adelante los diferentes proyectos.

Este recurso de "difusión del aprendizaje" es reconocido por la gran mayoría de las organizaciones. El problema radica en determinar el tipo de comunidades que se precisa construir. Las comunidades de aprendizaje pueden adoptar diversas formas: grupos cerrados de especialistas que comparten su conocimiento; redes diseminadas de personas que ocasionalmente se consultan; formaciones naturales de profesionales que ofrecen y buscan colaboración; equipos formados específicamente para un proyecto, etc.

Para ello hay que considerar el tipo de conocimiento que la comunidad comparte; la identidad de la comunidad; la integración del conocimiento compartido con el trabajo diario de las personas.

Todas las comunidades -sean espontáneas o intencionales- comparten conocimiento e información. Todas también nutren relaciones interpersonales y grupales. Todas -de alguna manera- se integran con la actividad diaria de las personas. Pero la dinámica de estas situaciones puede variar considerablemente.

¿Qué tipo de conocimiento se comparte?. Existen muchos tipos de conocimiento en una organización: datos fríos, documentos, herramientas, procedimientos, experiencia, interpretación, etc. Algunos pueden ser fácilmente registrados y transmitidos y otros no. Los primeros se conocen como conocimientos explícitos y los segundos reciben el nombre de conocimientos tácitos. La casi totalidad de las comunidades de aprendizaje comparte ambos tipos de conocimientos y recurren a estructuras diferentes para cada uno.

Hay que hacer disponibles múltiples formas de compartir conocimiento. Cuando una comunidad confía demasiado en una única vía de comunicación, tiende a "atascarse" con información inapropiada: reuniones demasiado extensas en las que no se discuten los puntos centrales

¿Cuán fuerte es la identidad de la comunidad?. La segunda dimensión a considerar es el sentido de identidad de la comunidad. Esta dimensión permite comprender cómo participarán las personas y las fronteras que mantendrán unida -y diferenciada- a la comunidad. En una comunidad sólida, las personas interactúan frecuentemente y comparten un propósito. En una comunidad con una identidad débil, hay muy poca identificación y el propósito rara vez es compartido. Los miembros de su organización, ¿comparten un interés común o poseen antecedentes diversos? ¿Precisan únicamente intercambiar conocimiento o también desarrollar prácticas comunes? ¿Participarán de varias comunidades simultáneamente o se dedican exclusivamente a una?

Hay que construir un contexto compartido. Aprender no es simplemente transmitir información de una persona a otra. Para ser útil, el conocimiento necesita ser traducido al contexto de quien lo aplicará. Aquello que una persona considera valioso de compartir depende de su propia experiencia, metas, paradigmas y desafíos... y probablemente carezca de todo valor para un colega. Un desajuste entre estos dos contextos hará que el aprendizaje sea rechazado.

Se debe priorizar a las personas, no a la tecnología. Compartir conocimiento es esencialmente una actividad humana. Es en la interacción que las personas se comprenden y aprenden unas de otras. Cuando se establece la identidad de la comunidad, pueden incorporarse las herramientas tecnológicas que apoyen y faciliten la continua conexión.

Por último, habría que capitalizar el sentido natural de identidad comunitaria. La mayoría de los profesionales aprenden acerca de su trabajo consultando a otros colegas, más que leyendo publicaciones especializadas o informes. Los colegas, además de fuentes de información, son fuentes de criterio sobre la utilidad y validez de la información.

Las instancias de aprendizaje, ¿se perciben separadas del trabajo o integradas a él?. Hay que construir comunidades sobre temas estratégicamente importantes. En las organizaciones es muy frecuente que circule información excesiva y documentos ociosos. Como resultado, las personas terminan intercambiando pilas de datos que no utilizarán. Para ser efectivas, las comunidades de aprendizaje necesitan entender cuál es el conocimiento estratégico que necesita la organización para sus procesos.

GOBERNARSE A SÍ MISMO

"Ningún hombre está preparado para gobernar a otro si no puede gobernarse a sí mismo" William Penn.

Nuestra conducta obedece a un complicado conjunto de factores: rasgos establecidos biológicamente; hábitos adquiridos; condicionamientos externos; experiencias emocionales; etc... Pero también actuamos conforme a nuestra razón, experiencia, creencias, principios y deberes. Dicho de otro modo, conforme a nuestra "filosofía de vida".

Todos poseemos una filosofía de vida, aunque en muchos casos sea implícita en lugar de explícita. No todos somos capaces de articular nuestra filosofía de vida con exactitud, pero esto no es importante. Lo relevante, es si ella actúa a favor -o en contra- de los resultados que esperamos obtener en nuestras vidas.

Sin embargo, existe una habilidad que es fundamental: el autodominio. El autodominio siempre mereció atención (la filosofía, la psicología y las tradiciones religiosas y culturales de diversas sociedades lo han tratado desde la antigüedad), pero ahora esta atención se ha visto reforzada.

El autodominio no es algo ocasional, ni una sutileza que uno pueda o no poseer: es un proceso que lleva toda una vida. El autodominio es la habilidad de gobernarse a sí mismo y es resultado de tres cualidades fundamentales: el autoconocimiento, la autoconciencia y el autocontrol.

El autoconocimiento nos permite descubrir nuestra identidad y darle expresión. Conocerse significa separar quiénes somos y quiénes queremos ser de aquello que los demás piensan que somos y que deberíamos ser. Todos somos personas únicas pero, cuando leemos las biografías de los grandes líderes, descubrimos que sus vidas dan testimonio de un increíble esfuerzo por definirse, por ser ellos mismos y mostrar ese carácter extraordinario al mundo. Construir una fuerte identidad es aquello que les permitió dejar legados (políticos; sociales; educativos; económicos; etc...) que evocarán sus nombres para siempre.

La introspección es el recurso que tenemos para practicar el autoconocimiento. La introspección es una forma "necesaria" para independizarse del mundo. El ser humano está inmerso en un trabajo continuo de comprensión: de sí mismo y de sus circunstancias. Esto incluye sus tempranas experiencias de vida que definieron parte de su posición en el mundo.

La autoconciencia se refiere a aquello que somos conscientes de experimentar, en nuestras mentes y cuerpos, en este preciso momento. Funciona sin estimulación externa: yo puedo, por ejemplo, ser consciente de un recuerdo y sentir emociones respecto de él. Podemos también monitorizar nuestros pensamientos y sentimientos, respecto de sucesos que ocurrieron, están ocurriendo, o incluso podrían ocurrir. La autoconciencia es la habilidad para entrar en contacto con nuestra percepción del mundo y contraponerla objetivamente con datos. Esta capacidad es fundamental porque, cuando las acciones están desalineadas de la realidad, sobrevienen consecuencias negativas: fracasan las estrategias, se pierden las batallas, se desperdician las oportunidades y se dañan las relaciones.

Las conductas provienen de fuerzas dentro de nosotros mismos, así como de percepciones y fuerzas que actúan fuera de nosotros. El proceso es circular e interactivo. Una interacción efectiva con el mundo requiere que se haga coincidir los actos con la realidad externa. La autoconciencia nos permite ver claramente: nuestros estados emocionales, nuestros pensamientos, nuestras observaciones e interpretaciones, nuestras reacciones a las acciones de los demás, nuestros motivos, propósitos, intenciones y prioridades y nuestros mecanismos de defensa.

Finalmente, el autocontrol es la habilidad de mantener siempre nuestras facultades, aún bajo presión. La mayoría de las personas enfrentan frecuentemente situaciones estresantes y frustrantes que cambian sus conductas. Aquellos que pueden mantener el control sobre sus emociones y acciones, están mejor equipados para influir en los resultados de las situaciones que viven. El control sobre los demás es una ilusión: no podemos realmente controlar a otras personas -o dictar el resultado de los eventos- sino solamente controlar nuestros propios impulsos.

Aunque la espontaneidad es una virtud que nos hace humanos, muchas veces debemos sacrificarla. Todos tenemos derecho a reír, llorar, sentirnos decepcionados y enojados, pero se debe renunciar a este "derecho" en determinadas circunstancias. Si uno ataca a otras personas (las insulta, acusa o amenaza) está perdiendo su autocontrol y, como consecuencia, su habilidad para influir en el resultado buscado. Todo lo que decimos y hacemos deja una impresión duradera en los demás. Si dejamos aflorar sentimientos hostiles, estaremos amenazando el diálogo y las relaciones. Esto no significa que uno deba ocultar sus sentimientos o enterrarlos. Nada de eso; los sentimientos son muy importantes para él. El autodominio sólo nos recuerda que los sentimientos de los demás son tan importantes como los nuestros.

El autodominio es un proceso de aprendizaje lento y progresivo. Una tarea que no tiene fin, que no puede delegarse, ni dejarse para mañana. Es responsabilidad de todos, pero -especialmente- de quienes influyen en otras vidas.

"Llegará un momento en que creas que todo ha terminado.
Ese será el principio". Epicuro de Samos.

COMUNIDAD IDEAL

"Si la suma total de los actos del mundo fuera negativa y destructiva, éste se habría extinguido hace tiempo" (Mahatma Gandhi).


Para sacarnos de nuestra zona de comodidad y darnos la motivación para buscar un cambio, a algunos el impulso del cambio les proviene de perder el empleo, a otros, de la pérdida de un ser querido. Sea cual fuere, la crisis funciona como una llamada de alerta. Nos activa y nos conduce a examinar lo que estamos haciendo, por qué lo hacemos y cómo continuaremos. Una crisis profunda nos obliga a abrir nuestros ojos y a afrontarla. Los problemas y dificultades que enfrentamos pueden ser enormemente útiles si nos "despiertan" y nos hacen cambiar: cuando nos sirven para replantear nuestra forma de ver, pensar y actuar; para reorganizar nuestros recursos y para reorientarnos hacia la dirección de nuestros sueños.

Gandhi comparaba una comunidad ideal con el cuerpo humano. Las diferentes partes del cuerpo tienen diferentes funciones -algunas más vitales o importantes que otras- pero en momentos de crisis todo el cuerpo se une para enfrentar una herida o un dolor, aunque ocurra en el dedo del pie. De manera similar, la comunidad ideal está compuesta por diferentes grupos que, en momentos de crisis, acuden en ayuda de quien más lo necesita. Gandhi definía la comunidad como el lugar donde las personas tienen fuertes relaciones unas con otras y donde cada una "está para la otra".

En nuestro concepto histórico de "vivir juntos", la calidad de las relaciones humanas raramente es considerada. Como resultado, construimos organizaciones indiferentes en lugar de comunidades compasivas. Esta herencia nos ha conducido a un pesimismo paralizante. Creemos que "no podemos cambiar toda una sociedad" o "no podemos revertir siglos de historia". Somos negativos porque nos hemos entrenado a lo largo de los siglos en ello.

¿Cómo encontramos la forma en que podemos contribuir al bien de nuestra comunidad? Escuchando a las partes, facilitando el diálogo y brindando nuestro ejemplo podemos impulsar una resolución constructiva de los problemas. Aunque no podamos asumir un rol directo en los conflictos que nos rodean, podemos sumar nuestra voz. Podemos hablar y comprometernos en contra del conflicto destructivo.

"El aprendizaje verdadero llega al corazón de aquello que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos; podemos hacer algo que nunca fuimos capaces de hacer; repercibimos el mundo y nuestra relación con él; extendemos nuestra capacidad de crear y somos parte del proceso generativo de la vida. Existe en cada uno de nosotros un ávido deseo por este tipo de aprendizaje." (Peter M. Senge).

PREMISAS PARA LA GESTION CLINICA

"Sólo vemos lo que conocemos". Charles Babbage (1792-1871)

1. La ausencia de implicación política, para los sistemas públicos, y empresarial para los sistemas privados. Es necesario el compromiso político tanto para favorecer esta nueva cultura como en asumir el riesgo político de establecer un marco de mayor participación en los hospitales, delegando en los gestores parcelas que a su vez ellos puedan delegar. La inexistencia de un marco normativo flexible, donde se acepte la innovación y se recompensen las iniciativas audaces es un limitante de primera magnitud.

2. Es necesario un marco de confianza política o empresarial y de apoyo explícito para que las organizaciones puedan rediseñar su conciencia colectiva. Es difícil la autonomía de los profesionales en un hospital poco autónomo. Nadie descentraliza lo que no tiene. De la misma manera que un hospital ineficiente hace un descentralización ineficiente, como sesgo de nacimiento.

3. Se precisa una adecuada distribución de recursos, como política de macrogestión, evitando en consecuencia desequilibrios territoriales y locales de acuerdo a Planes de Salud rigurosos y actualizados. Un gran error es establecer la descentralización sin haber llevado a cabo un análisis estratégico previo.

4. Es limitante la ausencia de un nuevo modelo de directivo, más líder y menos burocrático. Es preciso un gestor que cambiando la cultura promueva el cambio en la organización del trabajo y en definitiva ayude a cambiar el modelo de práctica clínica. Un cambio innovador implica consolidar el liderazgo directivo y una voluntad política de llevarlo a cabo. Una gran limitación para la descentralización son los gerentes con poco perfil de líderes, poco comunicadores, ya que la necesidad de cambio precisa explicar los objetivos de transformación de la organización.

5. De la misma forma es preciso un nuevo modelo de equipo directivo horizontalizando la estructura organizativa y huyendo de los organigramas inoperantes y acercando a los clínicos a la estructura gerencial. Una gran limitación es la ausencia de intercomunicación entre el proyecto gerencial y el proyecto clínico-funcional.

6. Una limitación es establecer el proyecto descentralizador sin haber identificado el Líder clínico. Un líder clínico que no plantee el cambio como algo tecnocrático. Un líder clínico que asuma e impulse que los procesos de mejora en los hospitales están, sobre todo, en las operaciones asistenciales. Un líder clínico que asuma los contratos clínicos, los presupuestos clínicos y la cultura del riesgo, es imprescindible.

7. Es limitante una organización clínica burocratizada. Hay que construir una organización hospitalaria facilitadora de la descentralización. Una organización plana, que favorezca la comunicación. Una organización entendible por los clínicos y los pacientes. Una organización para resolver problemas clínicos de pacientes.

8. Es limitante la ausencia de sistemas de información cualitativos que garanticen que la práctica clínica es apropiada y está basada en el análisis riguroso de la literatura científica. El médico se convierte en un gestor de la información y los portales especializados en salud se convierten fuentes de conocimiento científico para los clínicos y de información general para los pacientes, los cuales cada vez participan más en el proceso de toma de decisiones en la enfermedad.

9. Nadie descentraliza lo que no identifica, define y compara. La ausencia de desarrollo y mejora permanente de sistemas de información con gran contenido clínico, que identifiquen la producción clínica y todos sus componentes y que, a la vez, se sumerjan en reconstruir el proceso asistencial, ligado a cada procedimiento, sin obviar el componente del gasto, es una gran limitación. Son sistemas de información que permitan comparar los resultados con la bibliografía científica, con los resultados de los estudios de meta-análisis y con los resultados de otras empresas proveedoras.

10. Es imprescindible la formación permanente en términos de calidad, evidencia científica y eficiencia en la gestión de los recursos, por parte de los clínicos y los gestores.

11. Es limitante la ausencia de incentivos, incluidos los económicos a la eficiencia clínica y a la eficiencia económica, una vez ajustados los efectos de la selección adversa. Es limitante que los resultados de la descentralización no tengan ningún efecto en la promoción profesional, como puede ser la carrera profesional.

En consecuencia, los propios pilares en los que se apoya la gestión clínica se convierten en las limitaciones de esta herramienta en el caso de que se intente poner en marcha y no se tengan planificados. Cabe el error de que si no se expresan las limitaciones puede a parecer la implantación de la gestión clínica como un fraude y una pérdida de credibilidad para la organización implicada.

Como establecía Arrunada, las reformas fracasadas, al margen del coste económico, son un derroche de un recurso muy escaso: la moral del personal directamente productivo, originan cansancio en toda la organización, que se ve acosada por sucesivos equipos planificadores, cuyo único logro acaba siendo en muchos casos el perjudicar la actividad de los encargados de producir.

MGuerrero Fernández, J. L. Alfonso Sánchez, V. Bixquert Montagud, R. Ferrándiz Gomis
En Gestión Hospitalaria, 1 Julio 2001. Volumen 12 - Número 03 p. 150 - 154

LA MARGINÀLIA.

“Alterar-se és l’inici de tota alteritat, de la saviesa salvadora i del coneixement socialment operatiu”. Bartomeu Bennàssar.

“Els rebutjats serem, som ja, l’únic clau on els humans podran aferrar-se per salvar l’esperança, els quatre pelleringos de pell que encara els resten després que el poder, els doblers, la comandera i la figurera els han escorxat de dalt a baix”.

“Mentre els normals ja ho heu aconseguit tot, els singulars, els desgraciats, ho tenim tot per aconseguir. Vosaltres teniu un passat lluminós, un present d’entrada de fosca i un futur negre. Nosaltres venim d’una nit tenebrosa i freda. Hem deixat un regueró de morts dins la penombra, però quan miram l’horitzó sabem per on esclatarà l’alba.
Nosaltres tenim per estrenar tots els somnis que vosaltres heu esquinçat, esmicolat, trepitjat. Ara ens toca a nosaltres seure’ns a la taula. Volem exactament les sobres de tot allò que vosaltres heu tudat. Volem democràcia, cultura, justícia i evangeli.
Volem democràcia. Fora dictadures. Fora inquisicions. A la inquisició d’abans, l’Església dictava sentència i el braç secular l’executava. Ara és al revés: els governants civils dicten les sentències, les línies, les normes, mentre que l’Església les executa. Volem ser considerats i tractats com a persones. Persones esmicolades, esclafades, però més persones que els esmicoladors, que els esclafadors. Volem dir la nostra. Volem prendre part activa i determinant en tot allò que ateny les nostres vides. Basta de tetes i guardians als nostres centres, a les nostres cases. No som infants ni facinerosos. Mentre no es fiïn de nosaltres i no ens donin la nostra pròpia responsabilitat continuarà el paternalisme més oiós del món perquè els disfressen de tècnica i de productivitat. Ja n’hi ha prou que s’aprofitin de nosaltres gastant el 90% dels pressuposts dels pobres en monitors i gestors. Mai ningú no serà millor monitor que un mateix.
Volem justícia. Volem igualtat. Deixar de ser ciutadans de tercera i ser com tots. Volem que totes les drogues siguin igual de legals i controlades. Basta de morts per enverinament, mal dit sobredosi. Si la Metadona és un medicament, que ho és, per què l’hem d’anar a prendre com a leprosos entre el manicomi i el cementiri? Volem que les nostres pensions deixin de ser una ofensiva i ridícula pixarada. Qualsevol polític dels qui varen córrer davant la policia de Franco gasta més en un berenar que el que cobram nosaltres en un mes. Volem que se’ns reconeixin tots els drets d’una família de fet. Si a Can Gazà, posem per cas, portam cinc anys d’autogestió, com una família, ¿per què els nostres cecs i baldats no poden gaudir d’una treballadora familiar o d’un salari familiar?
Volem cultura. De la bona. De la fonamentada en la comunicació, en l’intercanvi. Un professor de sociologia té molt a ensenyar-nos, però els que la fabricam podríem explicar-li molts de barems. I així passaria igual amb els assistents socials, amb els psicòlegs i tot l’exèrcit que cobra per salvar-nos de la ignorància.
Volem evangeli. Volem que l’Església posi els seus béns, els béns que el poble ha pagat, a la disposició i confiança dels més desemparats. Basta que els qui ho tenen tot assegurat facin vot de pobresa mentre els qui complim som nosaltres, els pobres per necessitat i no per vocació.
Volem i podem. Comptam amb dues armes indestructibles com són la resistència dels qui no tenen res a perdre i tot a guanyar, i els vents del món. La força de la història. Tanmateix, en el tercer mil·leni, els mils de milions de pobres arreu de la terra tombarem la balança definitivament cap a un nou ordre.”

Tomado de la obra "La Marginàlia segons Santandreu", de Jaume Mateu i Martí.

GOBERNARSE A SÍ MISMO.

"Soy, de hecho, un Rey porque sé gobernarme a mí mismo." Pietro Aretino.

Sería extraordinario si viviéramos y trabajáramos en ambientes donde imperara la confianza. Sin embargo, es evidente que esto no sucede. Las personas que no obtienen suficiente satisfacción en su trabajo, gran parte de su tiempo la pasan en conspiraciones, acusaciones y la crítica. Entonces, ¿qué podemos hacer?. El liderazgo trata sobre concentrar primero nuestra energía en nosotros mismos, y luego en nuestro círculo. Capacitarse como persona, es dejar de culpar, acusar o quejarse, y pasar a actuar con integridad. Un líder crea ámbitos de confianza y capacitación, donde las personas pueden desarrollar carácter, aptitudes y sinergia. Quizás, la mayoría de nosotros no lleguemos a ser "el líder", pero todos podemos llegar a ser "un líder".

UNA GESTIÓN COMPROMETIDA CON LOS PACIENTES II

"No todo cambio es crecimiento, del mismo modo que no todo movimiento es un avance." Ellen Glasgow.

Después de unas elecciones, se producen inevitablemente cambios en las empresas públicas y las sanitarias no son una excepción. Estos cambios producen sentimientos de diversa índole. Expectativas, satisfacción o frustración (según lo que el cambio signifique para el status de cada uno), alivio para aquellos que han sufrido el yugo de la incompetencia y la falta de diálogo (Gesma de Carbonero sería un ejemplo paradigmático en nuestra comunidad) y cansancio y escepticismo para la mayoría de profesionales que ha visto desfilar una larga serie de cargos directivos; la mayoría sin dejar huella por diversos motivos, falta de relieve profesional, corto tiempo para implantar una estrategia y desarrollar unos objetivos o insuficiencia para vencer inercias o generar motivación entre los profesionales sanitarios.

Las organizaciones sanitarias, no darán verdaderamente el salto al siglo XXI hasta que no se reconozca que su sujeto –los profesionales– y su objeto –los enfermos, sus clientes– han cambiado de manera radical. Esta evolución, requerirá un genuino co-ejercicio del poder entre gestores, profesionales y clientes. Con demasiada frecuencia se buscan, por falta de una visión sistémica, los propios intereses por encima de los comunitarios. Los gestores, con la ilusión de que desde un despacho y con un cuadro de mandos integral, una hoja de cálculo, se podrá gestionar la realidad clínica y hacer más eficiente la empresa, es decir, más exitosa. Los profesionales, que todos los días toman decisiones en situaciones variables (cada enfermo es un mundo por explorar) y de incertidumbre, muy alejados, con frecuencia, de objetivos organizacionales, de planes comunitarios y de una conciencia clara del coste-oportunidad de sus decisiones.

Otro de los cambios más significativos afecta desde luego a la relación médico-paciente, haciéndola más igualitaria, y poniendo en cuestión el tradicional papel pasivo del paciente como receptor de consejo y tratamiento. Uno de los principales desafíos de la profesión en nuestro siglo, y que los gestores sanitarios deben favorecer, es la necesidad de construir una relación basada en la colaboración entre pacientes y clínicos, facilitando un papel más activo por parte de los pacientes y las organizaciones sociales, y de tomar más en consideración la integración de la información con los valores de la población en las decisiones relativas a sus necesidades socio-sanitarias.

El nuevo paradigma del trabajo en la era del conocimiento y del profesional del conocimiento, que subraya el concepto del trabajo interdependiente y cooperativo en el ámbito de los servicios sanitarios, debería ser un estímulo poderoso para empezar a romper el antiguo modelo que rige todavía en muchas de nuestras instituciones. Y los gestores sanitarios, deberían ser los agentes de los pacientes. Porque un liderazgo comprometido, da el ejemplo para la conducta organizacional que se pretende. Pero sobre todo, si los pacientes no son escuchados y se sienten tratados como "sujetos pasivos", no alcanzaremos una relación satisfactoria. Todos estaremos frustrados. Y a ninguna organización le conviene que sus clientes queden insatisfechos.

Antonio Gramsci, dijo: “El pesimismo es un asunto de la inteligencia; el optimismo, de la voluntad”. Nos hará falta mucha voluntad individual y colectiva para convertir a nuestra comunidad, que tanto bienestar dice tener, en una sociedad del conocimiento basada en valores.

Artículo publicado en el Diario de Mallorca, el 13 de Agosto de 2003.

UNA GESTIÓN COMPROMETIDA CON LOS PACIENTES

"Si la razón hace al hombre, el sentimiento lo conduce". Jean Jacques Rousseau.

Al observar el trato de ciertos profesionales sanitarios con sus pacientes, me pregunto si han recibido alguna formación para aprender a relacionarse con nuestros clientes. Muchos llaman a los pacientes por su nombre de pila, mientras se espera que los pacientes llamen a los profesionales por su título y apellido. En el mundo de la salud -caracterizado por títulos y diplomas- esta asimetría, en la manera de dirigirse los unos a otros, es sintomática de los problemas que entorpecen las relaciones.

La actitud profesional puede tener un impacto sustancial en los resultados de salud. Cuando los pacientes se sienten ignorados o " poco valorados" por el sistema, su compromiso hacia el proceso de curación puede verse disminuido y su entusiasmo acerca del proveedor de salud (el hospital, el médico, la enfermera) puede menguar. Los pacientes y sus familias tienen derecho a una buena atención médica; pero también tienen derecho a ser tratados con dignidad. Hay muchísimo para aprender de los pacientes. Ellos han estado observándose durante mucho tiempo y pueden proveer muy buenas "pistas", que el profesional médico necesita para un buen diagnóstico y tratamiento.

No se trata solamente de que médicos y enfermeras tengan empatía, es decir, habilidad para entender la naturaleza de las relaciones entre la perspectiva propia y la de otra persona, y atiendan efectivamente a sus pacientes; sino que también la Gestión en Salud, debe fomentar y favorecer que los profesionales se comuniquen de forma efectiva y afectiva con los pacientes y sus familias. Los gestores de un hospital, deberían ser los agentes de los pacientes. Porque un liderazgo comprometido, da el ejemplo para la conducta organizacional que se pretende.

El mayor desafío para los profesionales sanitarios, al tratar con los pacientes, es entender la necesidad de una relación empática y efectiva. Es necesario determinar dónde es relevante el juicio del paciente al tomar decisiones acerca del tratamiento y otros elementos relacionados. A menos que uno conozca sus límites, tanto como las presuntas limitaciones del paciente, no podrá comenzar a “negociar" con él acerca del cuidado de su salud. Todo eso implica preguntarse, por ejemplo, ¿cuáles son las partes que tienen intereses relacionados con este paciente?: el propio paciente, la familia, la enfermera, el médico de cabecera, el asegurador, el especialista, la trabajadora social, otro personal del hospital y todo aquel que posea algún interés relacionado con el resultado .¿Qué se necesita para responder a los intereses de las partes?: recordar la jerarquía de las necesidades humanas descritas por Abraham Maslow, es decir, cuan importante es para todas las personas sentir que son tomadas en serio, sentir esa "sensación de pertenencia". Hay que estar preparado para abandonar las presunciones, a medida que se escucha a las partes involucradas.

Los pacientes y todos los profesionales relacionados con el proceso de atención al paciente pueden revelar información increíblemente importante cuando se les escucha. Información que puede conducir tanto a un mejor diagnóstico, como a ideas que contribuyan a mejorar la gestión del hospital. Pero sobre todo, si los pacientes no son escuchados y se sienten tratados como "sujetos pasivos", no alcanzaremos una relación satisfactoria. Todos estaremos frustrados. Y a ninguna organización le conviene que sus clientes queden insatisfechos.

DOCE PRINCIPIOS PARA UNA NUEVA ETICA PROFESIONAL. Karl R. Popper

“Perdono todos lo errores excepto los propios”. Catón.

1. Nuestro saber conjetural objetivo va siempre más lejos del que una persona puede dominar. Por eso no hay ninguna autoridad indiscutible. Esto rige también dentro de las especialidades.

2. Es imposible evitar todo error o incluso tan sólo todo error en sí evitable. Los errores son continuamente cometidos por todos los científicos. La vieja idea de que se pueden evitar los errores, y de que por eso se está obligado a evitarlos, debe ser revisada: ella misma es errónea.

3. Naturalmente sigue siendo tarea nuestra evitar errores en lo posible. Pero precisamente, para evitarlos, debemos ante todo tener bien claro cuán difícil es evitarlos y que nadie lo consigue completamente. Tampoco lo consiguen los científicos creadores, los cuales se dejan llevar de su intuición: la intuición también nos puede conducir al error.

4. También en nuestras teorías mejor corroboradas pueden ocultarse errores, y es tarea específica de los científicos el buscarlos. La constatación de que una teoría bien corroborada o un proceder práctico muy empleado es falible puede ser un importante descubrimiento.

5. Debemos, por tanto, modificar nuestra posición ante nuestros errores. Es aquí donde debe comenzar nuestra reforma ético-práctica. Pues la vieja posición ético-profesional lleva a encubrir nuestros errores, a ocultarlos y, así, a olvidarlos tan rápidamente como sea posible.

6. El nuevo principio fundamental es que nosotros, para aprender a evitar en lo posible errores, debemos precisamente aprender de nuestros errores. Encubrir errores es, por tanto, el mayor pecado intelectual.

7. Debemos, por eso, esperar siempre ansiosamente nuestros errores. Si los encontramos debemos grabarlos en la memoria: analizarlos por todos lados para llegar a su causa.

8. La postura autocrítica y la sinceridad se tornan, en esta medida, deber.

9. Porque debemos aprender de nuestros errores, por eso debemos también aprender a aceptar agradecidos el que otros nos hagan conscientes de ellos. Si hacemos conscientes a los otros de sus errores, entonces debemos acordarnos siempre de que nosotros mismos hemos cometido, como ellos, errores parecidos. Y debemos acordarnos de que los más grandes científicos han cometido errores. Con toda seguridad no afirmo que nuestros errores sean habitualmente perdonables: no debemos disminuir nuestra atención. Pero es humanamente inevitable cometer siempre errores.

10. Debemos tener bien claro que necesitamos a otras personas para el descubrimiento y corrección de errores (y ellas a nosotros); especialmente personas que han crecido con otras ideas en otra atmósfera. También esto conduce a la tolerancia.

11. Debemos aprender que la autocrítica es la mejor crítica; pero que la crítica por medio de otros es una necesidad. Es casi tan buena como la autocrítica.

12. La crítica racional debe ser siempre específica: debe ofrecer fundamentos específicos de por qué parecen ser falsas afirmaciones específicas, hipótesis específicas o argumentos específicos no válidos. Debe ser guiada por la idea de acercarse en lo posible a la verdad objetiva. Debe, en este sentido, ser impersonal.

Les pido que consideren mis formulaciones como propuestas. Ellas deben mostrar que, también en el campo ético, se pueden hacer propuestas discutibles y mejorables.

"Tolerancia y responsabilidad Intelectual"
Extracto de la Conferencia pronunciada el 26 de mayo de 1981 en la Universidad de Tubinga, Alemania.

RECURSOS HUMANOS

"El progreso no es un accidente, es una necesidad, una parte de la naturaleza". Herbert Spencer (1820-1903)

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado Recursos Humanos en el último decenio, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurre a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, el tiempo de experiencia, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas prácticas.

Sin duda alguna, habrá profesionales que se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las prácticas tradicionales, pues no parece advertirse ninguna otra forma que garantice la captación sin pasar por los filtros tradicionales. Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo, sino en el peso que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran.

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Nada garantiza que el conocimiento ha quedado en aquel que sigue la formación. Sólo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, el alcance y el impacto que éste puede y debe causar en las organizaciones. Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en práctica o lo emplean en beneficio de los procesos y de la organización. Dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe. La selección habrá de orientarse a investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, sobre la base de la premisa "el profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica donde puede medirse la profundidad del conocimiento, donde se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor. Si antes lo importante era el documento que certificara el conocimiento, hoy lo importante es conocer. Se debe agregar valor en cualquier posición de la organización de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización. La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad. En este caso se está evocando el concepto de sinergia.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

"Haces mal si alabas, pero aún peor si censuras aquello que no entiendes" (Leonardo da Vinci).

La Comunicación Integral es la Comunicación considerada desde el ángulo tanto de la Comunicación Externa (dirigida a clientes, proveedores, instituciones...) como de la Interna (profesionales, trabajadores...). Con este enfoque integrador pueden armonizarse las diferentes expresiones comunicacionales de la empresa, consiguiendo una suma de mensajes que forman un mensaje único y efectivo. El resultado es una imagen sólida, coherente con la Identidad de la organización.

El ser humano -tal como afirma Umberto Eco- es un ser que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite información. Cuando me refiero a comunicaciones eficientes, lo hago pensando en un universo que supere la estrecha analogía comunicación igual a transmisión de información, para situarme en un marco de acción que, alineándose a los objetivos de la empresa, no desconozca que el impacto de cualquier campaña de comunicación es, en buena medida, indeterminable. Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Emmanuel Kant sostiene que la voluntad no define los resultados porque tiene como límite para su realización tanto al mundo de la naturaleza como a la voluntad del otro. La eficacia comunicacional que mediante la prefiguración racional se pretende lograr, nunca puede ser garantizada antes de ser puesta en práctica, pese a lo cual no debe renegarse del "diseño" en tanto intento de prever y controlar el sentido y su(s) efecto(s). Justamente, frente al "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido en el principal activo (intangible) de las empresas, pero con el coste de obligarlas a expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser soporte de mensajes y significación, como sería: la gráfica, la indumentaria, el mobiliario, las normas laborales, las relaciones humanas, etcétera.

Los beneficios de contar con una buena comunicación interna son beneficios concretos y no una extravagancia que se permiten las empresas para lograr la certificación ISO. Y son beneficios concretos porque sus riesgos son reales: una mala comunicación afecta el trabajo: se demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la productividad, hay desmotivación, incertidumbre. Perder eficiencia significa perder dinero y valor en salud para los pacientes. Ahora bien, ¿la comunicación es una decisión? Es decir, ¿las empresas pueden decidir si "hacen" o "no hacen" comunicación interna o externa? Para responder a este interrogante repetiré una frase que figura hasta el cansancio en cualquier manual: el no comunicar también comunica. La peor política de comunicación es la inexistente ya que siempre -y muy a pesar nuestro- existe comunicación. Por lo tanto, es un error clasificar a las organizaciones entre aquellas que "hacen" comunicación interna y/o externa y las que "no hacen" comunicación interna y/o externa. Lo cierto es que todas las organizaciones "hacen" comunicación, diferenciándose entre aquellas que planifican activamente sus comunicaciones y las la dejan libradas al azar o a un engañoso silencio. De todos modos hay que terminar con la utopía comunicacional de pensar que todos los problemas sean problemas de comunicación per se y que una vez resueltos todo funcionará como es debido. Lo cierto es que cuando la cultura de la organización no funciona como pilar, se terminan enfrentando fatalmente las dimensiones de identidad (lo que la empresa es), de comunicación (lo que la empresa dice que es), y de imagen (lo que el cliente interno o externo cree que la empresa es).

LAS COSAS PEQUEÑAS

"El entendimiento es una tabla lisa en la cual nada hay escrito". Aristóteles.

La habilidad de ver las pequeñas cosas en su completa trascendencia, vuelve visible la rica estructura del mundo. Esto nos asombra, porque nos muestra cómo las pequeñas cosas pueden ser grandes en su significado. Las cosas pequeñas pueden otorgar paz, felicidad, o consuelo, como también pueden causar malestar fuera de toda proporción con su escala. Si se aprende a ver la importancia de las pequeñas cosas, se está mejor capacitado para juzgar la importancia de las grandes. Ejercitar el sentido de la perspectiva y calibrar el material de la experiencia, hace que las pequeñas cosas sean interesantes. Ortega y Gasset dijo: "Para quienes consideran que las pequeñas cosas no existen, lo grande no es grande". Tales personas no tienen sentido de la proporción, lo cual es un defecto terrible, porque la habilidad de medir las cosas es esencial para el juicio y en consecuencia para la tarea de vivir.

EL ODIO

"Lo verdadero es demasiado sencillo, pero siempre se llega a ello por lo más complicado". Sand, George (1804-1876).

El odio es una relación virtual con una persona y con la imagen de esa persona, a la que se desea destruir, por uno mismo, por otros o por circunstancias tales que deriven en la destrucción que se anhela.

El odio a determinada persona se niega muchas veces por parte del sujeto que odia, pero esto es una falacia: se rechaza odiar por cuestiones de autoestima y morales, pero eso no niega, antes al contrario, la existencia del odio, es decir, del deseo de destrucción de la persona odiada.

Odiamos a todo aquel que consideramos una amenaza a la integridad de una parte decisiva de nuestra identidad, es decir, de nuestra estructura como sujeto. Aristóteles diferenciaba la agresión que tiene lugar en el odio con la que acaece cuando somos presa de cólera a o de la ira, porque ésta puede coexistir, durante o después de la descarga colérica e iracunda con la compasión por el objeto. En el odio, no. En el odio no hay lugar para la compasión: es un proceso de relación con el objeto que lleva consigo la instancia progresiva a la destrucción del objeto directa o indirectamente, empírica o virtualmente.

Hay muchos objetos que amenazan nuestra integridad. Pero basta con que nos apartemos de él, que nos alejemos del contexto en el que aparece dicho objeto para que la amenaza cese. El objeto odioso, sin embargo, pertenece a nuestro mundo, hemos de convivir con él, y la amenaza es constante, lo es incluso su mera presencia. Nos agredió y nos agrede en una parte decisiva de nuestra constitución como sujetos, por ejemplo, nos ha deparado una herida a nuestra estima, es decir, un atentado narcisista. Odiamos con la pretensión de que nuestra identidad esté a salvo de aquel objeto que la amenaza. El odio va in crescendo, parece no tener salida, se acumula más y más.

¿Qué ocurre por lo que respecta al sujeto que odia y en su relación consigo mismo?. Aunque no se reconozca, en un intento de salvaguardar su imagen ante uno mismo, cuando se odia se muestra ante los demás y ante uno mismo una suerte de impotencia frente al odiado. No se odia a quien se considera inferior. Nadie realmente inferior es una amenaza.

Es inimaginable que alguien que se acepte a sí mismo sin problema alguno, que asuma sus propias limitaciones, y que al mismo tiempo odie. El reconocimiento de la impotencia frente al odiado tiene necesariamente que traducirse en una inaceptación de sí mismo, cuando menos en una parte de él, del sujeto, aquella en la que el odiado nos refleja nuestra debilidad. El odio a los demás exige el previo autodesprecio. El sujeto que odia es impotente, pero no sólo para la destrucción del odiado sino para subsistir compatiblemente con él.

El propósito del odio es la destrucción del odiado. Este propósito es, las más de la veces, algo que no pasa del ámbito del deseo y la fantasía. Pero aun así y como forma de destrucción menos comprometida, se exterioriza mediante la palabra, mediante el discurso. No podemos acabar materialmente con el objeto odiado, pero cuando menos podemos contribuir a su menoscabo sin que de nuestras acciones se derive un perjuicio para nosotros. La difamación, la calumnia, la crítica malévola son formas de destrucción relativa del objeto odiado que se pueden llevar a cabo sin demasiado riesgo. Lo ideal para el que odia es destruir al objeto odiado sin que a él le pase nada.

Aun así, odiar tiene su precio. Constituye el paradigma del sentimiento patológico. No consigue lo que se propone: desvincularnos del odiado sino que se introduce en nosotros mismos definitivamente. El sujeto que odia termina por odiarse a si mismo cada vez más, por su impotencia, cada vez más relevante, ante el objeto que odia. Odiar es odiarse, aunque el odio hacia si mismo tiene más de autodesprecio.

El que se defiende de su odio puede desarrollar el contrasíntoma del amor (de la defensa) a otros, tanto más formalmente representativo cuanto más intensa era su necesidad de odiar. Pero no deja de ser un amor impuesto.

El odio que surge en nuestra relación con el otro es fruto de esa insufrible insatisfacción de sí mismo que el odiado nos pone ante nuestros propios ojos. Nadie satisfecho de sí, puede odiar, como nadie que se sienta seguro puede sentir miedo. Pero muchos odios se curan cuando el que odia obtiene un éxito que le confiere autoestima. Desde la autosatisfacción, se perdona a nuestros enemigos y se carece de la necesidad de fabricarlos.

EL MEDIO AMBIENTE LABORAL

"La concordia hace crecer las pequeñas cosas, la discordia arruina las grandes". Salustio, Caius Sallustius Crispus (85-35 a. C.).

Las organizaciones sanitarias deben comenzar a interesarse más por el medio ambiente laboral. Lograr el equilibro entre lo tangible y lo intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta. El concepto que vincula al recurso humano con su entorno, facilitando su identificación con él, resulta de relacionar el concepto del nirvana –entendido por los budistas como la bienaventuranza por la absorción e incorporación del individuo en la esencia divina– con lo que entendemos por la organización y su medio, orientada a lograr que el individuo se encuentre en un estado de equilibrio total que le permite observar su impacto en la organización desde una óptica más amplia y profundamente relacionada con sus expectativas.

A simple vista, esta filosofía puede entenderse como el punto ideal de lo que debe ser la comunidad laboral, porque resalta la necesidad de la armonía en todos sus sentidos. El profesional se muestra motivado por su entorno, el ambiente le es grato, se siente bien remunerado, gusta de su desempeño, mantiene una relación abierta y franca con sus compañeros, en fin, está en perfecto equilibrio. El individuo no es productivo si el medio ambiente donde se desempeña le es hostil. Es por ello que un profesional con presiones de tipo económicas, psicológicas y situacionales, sometido a trabajar bajo condiciones desagradables, donde el medio es heterogéneo, desequilibrado, difícilmente ofrezca a la empresa el mejor resultado en su desempeño.

No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificación en el trabajo. Por lo tanto, el ambiente no debe considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr la armonía. Hay estudios que demuestran que la rotación de personal y la poca permanencia de éste en las organizaciones depende más de las condiciones psicológicas que de las económicas. La meta es conseguir el equilibrio total del ser humano dentro de la organización, alcanzar un planteamiento serio que establezca una línea que nivele tanto las necesidades del individuo como las de la empresa, a tal punto que el profesional se sienta complacido en cuanto a la satisfacción de cada una de ellas y por ende se identifique con lo que hace.

Hay que buscar también la calidad, pero conjugada con la innovación y la identificación. Así como la calidad total busca reducir la ineficiencia, el mejoramiento continuo impulsa a lograr incrementos sustanciales en la forma de hacer las cosas, y la reingeniería se basa en la innovación para obtener mejores resultados, del mismo modo la filosofía del nirvana organizacional homologa cada uno de esos conceptos y los orienta al bienestar de la comunidad laboral, haciendo también hincapié en los elementos intangibles. No se puede lograr altos niveles de identificación si el ambiente está divorciado de la realidad y su meta no incluye a quienes lo conforman como principio vital.

Las organizaciones sanitarias no están conformadas por edificios, ordenadores, mobiliario, consultas, habitaciones y quirófanos. Esto es lo que realmente constituye la organización: el recurso humano. Si el equilibrio no está presente en el medio ambiente laboral, si no se invierte en él, no se estará agregando valor a la gestión. En un estado de nirvana organizacional, los individuos alcanzarán un nivel de identificación tal con sus desempeños y con la empresa que difícilmente existen posibilidades de conflictos. Esto reducirá la pérdida y aumentará la calidad del producto, tanto para la organización como para los pacientes.

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

"Una persona verdaderamente grande, es aquella que nos brinda una oportunidad." Paul Duffy

Tener el Poder... de dar una Oportunidad. El poder efectivo en las organizaciones es el que brinda oportunidades. La realidad para los gerentes y jefes hoy, es que no va a haber menos trabajo, los escollos no desaparecerán y las exigencias tampoco. Y es imposible hacerlo todo solos. Entonces, ¿que habrá que hacer? Pues, repartir las responsabilidades, compartir las decisiones y distribuir el trabajo, aprovechando al máximo los esfuerzos de todos. Cultivar un ambiente donde las personas puedan hacer lo mejor y estar comprometidas. Salir de un ambiente donde las decisiones son lentas y donde se desperdician energías y recursos. Trabajar con las personas y no sobre ellas. El mayor poder de un líder es confiar en el poder de los demás. Nosotros también podemos ver, saber, entender, decidir y hacer si se crean las condiciones.

VALORES Y RESULTADOS

"No hay nada nuevo bajo el sol. Pero existen muchísimas cosas que aún no conocemos." Ambrose Bierce.

Un líder que reconoce la importancia de las personas en su totalidad pone énfasis, tanto en la tarea que realizan como en su desarrollo como personas y -al mismo tiempo- asume una responsabilidad por lo que le sucede a esas personas durante este proceso: si está progresando en su trabajo; si la tarea se hace como corresponde; si las herramientas son las correctas; si posee el entrenamiento adecuado para que haga bien su trabajo y si se siente a gusto haciéndolo. Es decir, cuando un líder delega un tarea, procurará prestar tanta atención a la persona como a la tarea y más aún: cuando el líder se concentra en la relación con esa persona y procura asegurar un ambiente de confianza, participación, desarrollo, sinergia y dedicación, la delegación adquiere otro significado y se denomina: empowerment (facultamiento). Este proceso es un trabajo en sí mismo. ¿O acaso alguien piensa que delegar, es sinónimo de no trabajar?. Delegar, o mejor aún, facultar... es "otro trabajo".

Identificamos cuatro conductas y tareas que todo líder debe realizar al momento de iniciar un proceso de delegación de trabajo:

1) Desarrollar credibilidad personal: Las personas quieren creer en sus líderes. Quieren tener fe y confianza en ellos como personas. Quieren saber que su palabra puede ser creída, que están personalmente emocionados y entusiasmados con la dirección en la que avanzan y que poseen los conocimientos y las habilidades para liderar. El primer paso para lograr credibilidad en el liderazgo, es la claridad de los valores personales. Aquellos líderes que son más claros respecto a sus valores son los más comprometidos con las metas y los objetivos. Para ser creíbles, los líderes deben saber quiénes son y qué defienden. Deben articular un conjunto claro de principios. Mientras más se conozcan a sí mismos, mejor podrán alinear sus palabras con sus actos.

2) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes en la delegación es no tener conocimiento de todas las opciones. Esto sucede ya sea por no tener toda la información, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarias para cumplir oportuna y efectivamente las tareas encomendadas. Contar con información justa y completa permite a los colaboradores ir mas allá de la ejecución de la tarea, para solucionar problemas mayores y más complejos, detectando sutiles relaciones y consecuencias no consideradas.

3) Alentar la participación: El liderazgo es un proceso que utilizan personas de todo tipo cuando despiertan lo mejor en sí mismas y en otros. Quienes despiertan lo mejor en otros son aquellos que fijan un conjunto realista -pero exigente- de metas y desarrollan los talentos de otras personas. Cuando todos se comportan como líderes (cuando todos desafían; inspiran; posibilitan; modelan y alientan) el compromiso es mucho mayor y el éxito más probable. En organizaciones de alto desempeño, todos saben que el liderazgo es esperado y recompensado en todos los niveles y que todas las personas son responsables de hacer que se obtengan los resultados esperados. Los logros más extraordinarios nunca ocurren sin la participación activa y el apoyo de muchas personas. Si la meta es un desempeño superior, lo mejor es apostar por la cooperación y tomar decisiones de manera compartida.

4) Preocuparse por los demás: No damos lo mejor de nosotros cuando estamos aislados. No logramos cosas extraordinarias trabajando solos, sin apoyo, sin aliento y sin la ayuda de los demás.Cuando las personas trabajan con líderes que se preocupan por ellas y que las alientan, se sienten mejor consigo mismas. Su autoestima se eleva. Estos líderes liberan el espíritu de las personas, las inspiran a ser más. Cuando un líder se dedica a los demás y les ayuda a desarrollarse, les está dando un valor. Es este sentimiento de sentirse valorado lo que crea el ambiente que promueve el crecimiento en las personas y el que produce mejores resultados en toda la organización.

RESILIENCIA
La capacidad de resistencia del espíritu
y transformación después del sufrimiento

Nunca se da tanto como cuando se dan esperanzas. Anatole France.

Todos los seres humanos tenemos, según la Logoterapia de Viktor Frankl, un potencial para desarrollarnos (luminosidad), contamos con fortalezas en nuestro interior que nos permiten superar situaciones adversas en los distintos grados y momentos en que éstas se van presentando a lo largo de la vida. Sin embargo, no todos hacemos uso de dicha facultad, razón por la cual existirían diferencias entre las personas en cuanto a las formas de reaccionar ante las situaciones problemáticas; unos flaquean ante éstas experimentando desequilibrio o diversos trastornos, y otros se desarrollan con éxito a pesar de las dificultades.

Se observa un creciente interés en los últimos años por el estudio de la capacidad de reacción que pueden desarrollar tanto niños, adolescentes y adultos, cuando están expuestos a situaciones difíciles o agresiones. Estos, muchas veces, logran sobrepasar niveles de resistencia y terminan con más energía protectora que antes de la exposición a las situaciones adversas. Esta capacidad de recuperación se ha denominado "resiliencia", es una palabra inglesa (resiliency, resilient), proveniente del campo de la Física que alude a la propiedad de los cuerpos elásticos de recobrar su forma original, liberando energía cuando son sometidos a una fuerza externa. En otras palabras se refiere a la capacidad de los metales de recobrar la forma luego de haber sido sometidos a una presión, capacidad de recuperación o de "rebote".

La resiliencia se define como "la capacidad de un individuo o de un grupo, de reaccionar y recuperarse ante las adversidades, lo que implica un conjunto de cualidades que fomentan un proceso de adaptación y de transformación, a pesar de los riesgos y de la propia adversidad ". Por lo tanto, básicamente sería una capacidad esencialmente humana y universal que involucra al ser humano por completo; es decir su espiritualidad, sus sentimientos y sus experiencias, siendo determinante en el desarrollo de las personas y pudiendo ser promovida desde etapas tempranas.

La resiliencia es más que la aptitud de resistir a la destrucción preservando la integridad en circunstancias difíciles: es también la aptitud de reaccionar positivamente a pesar de las dificultades y la posibilidad de construir basándose en las fuerzas propias del ser humano. No es sólo sobrevivir a pesar de todo, sino que es tener la capacidad de usar la experiencia derivada de las situaciones adversas para proyectar el futuro. La resiliencia propone dinamizar las potencialidades de la persona y los valores, transformando esos valores y potencialidades en ejes de un proyecto comunitario. Proyecto implica ubicarse en una dirección, hacia un horizonte.

La resiliencia se ha caracterizado como un conjunto de procesos sociales e intra psíquicos que posibilitan tener una vida sana, viviendo en un medio insano. Según Frankl: “el hecho de que una persona se deje influenciar o no por el medio ambiente y cómo se deja influir depende sólo de la persona misma.” Trascender a las circunstancias y darle sentido al dolor y al sufrimiento son factores que hacen resilientes tanto a niños como adultos que se encuentran frente a una situación de pérdida significativas u otros. En los niños, esto se manifiesta en que son capaces de hacer juicios morales desde muy temprana edad, de discriminar entre lo bueno y lo malo. En la adolescencia, se caracteriza por el desarrollo de valores propios y establecer juicios en forma independiente de los padres. Además se desarrolla el sentido de la lealtad y la compasión. En la vida adulta, se manifiesta como la capacidad de servicio y de entrega hacia los demás.

La resiliencia del individuo influye en el grupo, generándose conductas resilientes colectivas. Esto tiene que ver con la capacidad de liderazgo que caracteriza a gran parte de las personas resilientes, capaz de "contagiar" a quienes se vinculan con ellas.

La dimensión espiritual es una capacidad que "trasciende la variedad de las diferentes clases de ser". El ser humano experimenta esta capacidad como una "libertad frente a su ello (impulsos)", y una capacidad "de desprenderse de si mismo”. Lo específicamente humano entonces es esta libertad, una libertad para ser responsable. La persona descubre esta dimensión espiritual en cuanto la busca. Se muestra en una espiritualidad que invita a reflexionar pero que no empuja ni impulsa.

Esta libertad se muestra en la voluntad humana, o sea, en la capacidad de tomar decisiones que cada uno tiene. Esta facultad existe en el ser humano como una orientación a crecer, a realizarse. No es un impulso a buscar un placer y/o el poder, sino una razón para ser feliz. Esta "razón" está definida como un sentido que el ser humano tiene que buscar y encontrar por su propia cuenta. Nadie puede darle este sentido simplemente porque viene por medio de las propias decisiones. Dada la unicidad e irrepetibilidad de cada uno nadie puede apropiarse del sentido de otro. Cada uno tiene su propia voluntad de sentido.

El ser humano sufre de todo tipo de enfermedad y del malestar conciente de que la muerte lo espera. Sufre directa e indirectamente teniendo que compartir el sufrimiento de otros. Experimenta también la tensión que viene de la conciencia de tener que encontrar iniciativas para responder al sufrimiento y para desarrollar las capacidades que tiene. Todo esto llega al hombre como un desafío, una tarea y mas importante, una responsabilidad. Es un ser en camino, invitado a hacerse cargo de toda su realidad. La ignorancia o negación de esta totalidad o de cualquiera de sus partes o cualquier intento de manipulación hacen que el ser humano caiga en un vacío existencial, una frustración que viene de la falta de un sentido que él o ella tiene que encontrar por su propia cuenta. Por eso "el sentido no solo debe, sino que también puede ser encontrado, y para encontrarlo el hombre es guiado por la conciencia. "

La resiliencia requiere un “marco moral o de valores” que la Logoterapia promueve y favorece al acompañar a la persona a descubrir los valores espirituales más allá de lo biológico y de lo psicológico.

Decálogo para Resistir en tiempos de Crisis:

1. Sentido del Humor
2. Autoestima
3. Optimismo
4. Ser pacientes
5. Aprender a Perdonar
6. Darle un sentido al sufrimiento
7. Creer en si mismo y en los demás
8. Establecer nuevas relaciones
9. Volver a sonreír
10. Empezar a Dar

TERMODINÁMICA Y ENERGIA ORGANIZACIONAL

"Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema: ¡Enfrentarse a él!". Conrad, Joseph (1857-1924)

Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de duelo. Ante cambios abruptos, una organización no está preparada para una drástica reestructuración. Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reacción de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la integración del grupo social a una nueva realidad creada. Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía a defenderse de la ansiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque queda sin energía para ella. Por ejemplo, en algunos hospitales, gran parte de su energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentarse a la tarea que le es propia. De lo que se trata es de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la productividad. Desde el punto de vista sistémico, un problema que acontece en un área de trabajo determinada afecta a las demás, y así a todo el sistema-organización. Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes, donde la energía es transferida y distribuida continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea, el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado y empieza a funcionar como sistema cerrado. Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, la que debe contar con suficiente energía para cumplir una función de “manejo”, o sea, poder enfrentar al entorno. Si no es así la empresa se convierte en un sistema cerrado que, por definición, es el que no puede trabajar eficientemente.

COSAS QUE PODEMOS HACER PARA SENTIRNOS PROFESIONALMENTE SATISFECHOS (NUEVAMENTE).

"A todo hombre le es concedido conocerse a sí mismo y meditar sabiamente". Heráclito.

Menos curriculum más vitae

En mi trabajo diario como médico, veo y escucho a un número creciente de colegas que se sienten miserables con su profesión. A primera vista esto puede ser considerado como un problema de cada uno, pero la situación es mucho más seria ya que los médicos disconformes y crispados a menudo no pueden ejercer una medicina de alto nivel.

A pesar de que la investigación de las causas de este descontento se ha transformado en un pasatiempo nacional para los médicos de hoy en día, esto ciertamente no ayuda para nada. Una forma más productiva de encarar el problema sería examinar de qué forma podemos volver a sentirnos satisfechos y contentos…Una opción obvia es cambiar de trabajo y no atender más pacientes. Para la mayoría de los médicos no es fácil abandonar el conocimiento y la destreza que nos llevó tantos años conseguir. Por otra parte, después de pasar tantos años en la profesión médica no poseemos habilidad para hacer ninguna otra cosa. O sea que, para la mayoría de nosotros, una manera más realista de encarar el problema sería aprender a adaptarnos a las circunstancias de nuestros tiempos y reconocer nuestra debilidad frente a las fuerzas que remodelan el "negocio de la medicina". Mientras más tiempo creamos que nosotros, los médicos, podemos alterar estas fuerzas, más tiempo retardaremos el aceptar nuestra propia necesidad de cambio. Es demasiado fácil continuar arrastrando nuestro malhumor entre el hogar y el hospital, soportándolo con caras largas y sin hacer frente a nuestra infelicidad. De vez en cuando necesitamos parar y evaluar nuestro bienestar emocional. El sufrimiento es un motivador poderoso para el cambio y cuando negamos esta realidad simplemente favorecemos el status quo. A continuación presento algunas sugerencias, basadas en mi propia experiencia y en las conversaciones que he mantenido con muchos médicos, para conseguir volver a sentirnos profesionalmente satisfechos. Aunque no me siento en posesión de la felicidad (no la cubre la seguridad social) creo que estos caminos pueden ayudarnos a quienes queremos llegar allí:

1. Establecer contacto con el paciente
Las circunstancias de la medicina moderna hacen que los médicos veamos muchos pacientes en poco tiempo. Con este enfoque de la "eficiencia" es fácil olvidar lo que el paciente busca realmente. El número de pacientes que uno atiende y la comprensión del médico están en relación inversamente proporcional. No debemos olvidar que la relación médico-paciente es el núcleo de nuestra profesión.

2. Respetar nuestro cuerpo
Debemos hacer lo que aconsejamos hacer a nuestros pacientes, o sea: actividad física regular, disminuir el tabaco y el alcohol, etcétera. El peligro que existe aquí y para muchos de nosotros, considerando nuestras tendencias perfeccionistas, es que una vez que comenzamos una actividad física pretendemos correr la maratón. De esa manera, lo que tendría que ser una actividad saludable, para disfrutar, se transforma en otro banco de prueba en el cual podemos demostrar cuán lejos podemos llegar.

3. Disponer de tiempo lejos de los pacientes
Muchos médicos viven vidas en las cuales la alegría y la diversión no existen. Cuando se los enfrenta con esta realidad contestan: "No tengo tiempo para la diversión". Yo propongo la idea de que tenemos todo el tiempo del mundo y que lo único que hace falta es tener en claro las prioridades. Una clave es tratar de evitar llenar todas las horas del día con compromisos médicos. Es necesario tiempo lejos de la medicina para alimentar nuestro crecimiento físico, emocional y espiritual.

4. Hacer amigos no-médicos
La mayoría de los médicos, por razones obvias, tenemos amigos dentro de la profesión. Si bien es cierto que otros colegas pueden entender nuestros problemas e irritaciones, también es cierto que poseen una habilidad especial para reactivar nuestra sensación miserable. Por lo tanto los amigos fuera de la medicina son una fuente particularmente valiosa.

5. No limitar las elecciones a la búsqueda del bienestar económico
No hay nada de malo en tener expectativas económicas. Hemos trabajado duro para llegar a donde estamos y continuamos haciéndolo durante largas horas diarias. Pero recordemos no cifrar todas nuestras opciones (y satisfacción profesional) en esas expectativas. La búsqueda del bienestar económico deseado únicamente complica la búsqueda de la felicidad.

6. Agradecer que podemos ayudar a otros
Cuando se le pregunta a las personas que no trabajan en la medicina acerca de sus aspiraciones, a menudo dicen, a grandes rasgos, que quisieran poder influir positivamente en la vida de otras personas. Nosotros, como médicos, deberíamos agradecer que tenemos la oportunidad de hacer precisamente esto todos los días. A veces estas oportunidades se ven oscurecidas por el malhumor y otros factores que influyen en nuestro trabajo. Pero el expresar gratitud es un arma muy poderosa en la búsqueda de la satisfacción y la autoestima.

7. Ayudar a la comunidad
Como médicos tenemos una enorme experiencia para ofrecer a nuestras comunidades. Cuando compartimos nuestros conocimientos con el público tanto los pacientes como los médicos se ven beneficiados. Los pacientes porque entienden mejor los problemas de salud, y los médicos porque mantenemos una comunidad sana.

8. Desarrollar y practicar la humildad
Cada vez que me encuentro en una situación infeliz en mi vida profesional, por lo general la razón tiene que ver con mi ego que se ha escapado fuera de control. El ser médico puede hacer que nos lleguemos a sentir y creer indispensables. La autoestima exagerada es una enfermedad seria y es una de las principales causas de insatisfacción profesional.

El nivel de satisfacción como médico es una elección personal. Yo admiro enormemente a los colegas que disfrutan su profesión y practican una medicina que se equipara con la mejor del mundo. También existen otros médicos cuyas vidas no están tan bendecidas. Y es para ellos, y para mí, que escribo este artículo.

tomado de Daniel Boccardo.

GESTIONAR LA CONTRADICCIÓN

"Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar
y qué puente hay que quemar". Bertrand Arthur William Russell

El atributo central del liderazgo es la habilidad para gestionar la contradicción. En cada aspecto de la vida, las contradicciones son inevitables: Queremos vivir, sin embargo debemos morir. ¿Cómo puedo consagrarme totalmente a mi familia y a mi carrera? ¿Soy el jefe o un amigo?¿Cómo conjugar mis propias necesidades con las de mi equipo? Estas paradojas son parte de la vida.

Cada interacción es una forma de confrontación, un choque de prioridades, un forcejeo de dignidades, una batalla de creencias. Sin embargo, no es una invitación a emprender una lucha épica del bien contra el mal, o de lo correcto contra lo incorrecto. Hay que tener cuidado para no dar con la cabeza contra la pared. Las contradicciones están en la naturaleza de cosas. Cómo actuamos, la manera en que respondemos a esas contradicciones, es justo allí donde separamos la grandeza de la mediocridad.

Esto no significa que no tengamos que tomar decisiones. Las elecciones difíciles son una tarea diaria del liderazgo. Los líderes tienen que contratar y echar personas, decidir nuevas estrategias y arriesgarse con inversiones (todas acciones que refuerzan el estrés y la culpa). La presencia de la culpa no es el resultado de hacer malas elecciones, sino de la elección en sí misma. Esa es la condición humana: somos “un ser que elige”. En el "cómo", es lo que nos da el carácter. El "que" es encontrar el sentido de la situación, el sentido de la vida. Cuando se aceptan las contradicciones de la vida, se pierde la arrogancia.

Los mejores líderes operan en cuatro dimensiones: la visión, la realidad, la ética y el coraje. Estas son las cuatro formas de percibir, los cuatro lenguajes para comunicar, que se requieren para obtener resultados significativos y sostenidos. El líder visionario piensa con amplitud, piensa nuevo, piensa hacia adelante y, más importante aún, está en contacto con la profunda estructura de la conciencia humana y su potencial creativo. La realidad es el polo opuesto de la visión. El líder realista sigue este lema: "Enfrenta la realidad como es, no como quieres que sea". El realista trabaja con parámetros rígidos, verdaderos, diarios y numéricos. Maestro en el arte de lo posible, el realista no tiene ilusiones, ve los límites y no tiene ninguna paciencia para la especulación. La ética se refiere a los valores humanos básicos de integridad, amor y significado. Esta dimensión representa un mayor nivel de desarrollo. No un desarrollo gobernado por el temor o el placer, sino por principios. El valor es el eje del deseo; involucra la capacidad de hacer que las cosas sucedan. La raíz filosófica de esta dimensión yace en la plena comprensión del libre albedrío en los asuntos humanos. El coraje involucra a ambos, tanto a la habilidad de tomar posición como a la internalización de la responsabilidad personal y la confianza que de ella se desprende. El verdadero desafío del liderazgo es desarrollar todos estos estilos (a menudo contradictorios) de pensamiento y comportarse en consecuencia. Los líderes tienden a operar, a lo sumo, en dos dimensiones (debido más a una falta comprensión de la naturaleza humana, que a un intento fallido). La realidad domina.

"Las personas son nuestro recurso más importante." Desgraciadamente, estas son a menudo palabras vacías. Esto no se debe únicamente a que pocas personas hacen la conexión entre los resultados y los valores humanos, sino también que no existe la comprensión adecuada de lo que significa ser un ser humano en un ambiente competitivo. "Visión" podría ser una de las palabras más gastadas en las organizaciones, pero de hecho La Visión (en el sentido de aguzar el pensamiento y desarrollar la capacidad de innovación continua) es raramente practicada. Y el coraje, es aún más raro de encontrar. Cuando hablamos de coraje, normalmente queremos decir o tomar riesgos. Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: ese "pequeño y sucio secreto" de que somos libres. Requiere una comprensión de la libertad a un nivel arquetípico (la comprensión de que somos libres para definir quiénes somos a cada momento). No somos lo que la sociedad y el azar han hecho de nosotros; somos lo que hemos escogido ser desde la profundidad de nuestro ser. Somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo.

Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: Creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad. Nos negamos a desplegar nuestro potencial. Sólo vivimos marginalmente. Esta era la definición de Freud de neurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos." Terminamos adormeciendo muchas de las funciones de nuestra vida. Cerramos los centros del pensamiento emprendedor y creativo para detener el progreso y el crecimiento. Ninguna decisión significativa -personal u organizacional- ha sido emprendida alguna vez, sin que haya sido motivada por una crisis existencial, o sin el compromiso de pasar a través de la ansiedad, la incertidumbre y la culpa.

La responsabilidad personal de conseguir que los demás lleven a cabo algo, es la clave del líder. Es la paradoja existencial de considerarse 100% responsable del destino de su organización -por un lado- y no asumir ninguna responsabilidad por las elecciones que hicieron otras personas -por el otro-. Es como con los hijos. Uno es 100% responsable de cómo "resultan" sus hijos. Pero se logra un buen resultado, enseñándoles que ellos son 100% responsables de cómo resultan.

Entonces...¿cómo motivar a las personas? No con técnicas, sino arriesgándose personalmente con ellas, demostrando un compromiso grande y duradero y demostrando coraje. Nada enseña tanto como lo hace el desafío de la existencia. Uno no puede elegir por los demás. Todo lo que se puede hacer, es informarles que no se puede escoger por ellos. Y esto es, en sí mismo, un gran motivador para las personas. El papel del líder no es tanto el de sanar o ayudar, sino aumentar las posibilidades de que surja una "libertad responsable".

OBSERVACIONES (HECHOS) Y OPINIONES (JUICIOS)

"Es imposible calcular cuantas buenas ideas se abandonan todos los días
como resultado de relaciones difíciles de manejar." John P. Kotter

Uno de los problemas más serios con que se enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con las comunicaciones. "Comunicar no es intercambiar palabras. La comunicación es la forma como los seres humanos coordinan acciones para hacer que su efectividad conjunta supere la suma de sus habilidades individuales". Un factor fundamental en los problemas de comunicación es la confusión entre observaciones (hechos) y opiniones (juicios), y se hace necesario "un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en la verdad, está centrado en la efectividad".

El propósito de una observación es "establecer un escenario común, aceptado como base por todos los interlocutores. Las observaciones permiten generar una imagen compartida de la realidad en que se encuentran los participantes de la conversación". Para que una observación sea efectiva hay que tener en cuenta el marco de las estructuras de sentido de una comunidad. "Para alcanzar el objetivo conversacional, el observador necesita compartir con el oyente un contexto de sentido, un sistema de prácticas sociales y lingüísticas que den un significado coherente a la observación". Las observaciones efectivas alientan el aprendizaje. "Cuando distintas personas hacen observaciones diferentes, crean un enorme potencial para aprender acerca de su información empírica, sus modelos mentales, sus patrones de inferencia, sus formas de experimentar el mundo, su estructura de sentido y sus intereses". Hay que distinguir la "objetividad" de las observaciones de la "subjetividad" de las opiniones. "No todas las opiniones son conscientes. Aunque algunas son meditadas, la mayoría es consecuencia de una reacción automática". "Saber evaluar y expresar las opiniones en forma productiva es una competencia crítica para la supervivencia laboral" y "cuando las personas tratan las opiniones como si fueran observaciones, la conversación suele degenerar en una confrontación".

Una opinión efectiva "es aquella que permite a quien la emite (y a quien la escucha) actuar con eficacia y eficiencia". A diferencia de las observaciones, que son verdaderas o falsas, los juicios u opiniones son "válidos o no válidos". Para ser efectiva, una opinión debe ser propiedad de quien la expresa. "Exponer una opinión como una verdad, generalmente es el primer paso de una disputa", "Hablar en primera persona demanda revelar una parte de sí mismo. Esta "apropiación" de las opiniones que uno sostiene lo lleva "a expresarlas con una dosis de humildad, sin absolutismos", contrariamente a la defensa de una supuesta "realidad objetiva" de las mismas, que no es más que "un recurso retórico para requerir obediencia y desalentar la diversidad".

Los juicios sobre personas, o "caracterizaciones", son uno de los terrenos más fértiles para malentendidos. "Las caracterizaciones son útiles para resumir una serie de observaciones sobre una persona y extrapolarlas. Pero son peligrosas cuando se expresan con la arrogancia de la certeza". La clave en este punto es "apropiarse" de las caracterizaciones y "tratarlas con humildad y cuidado (...) sabiendo que no son verdaderas o falsas, sino efectivas o destructivas".

"La confrontación es un sincero proceso que tiene por objeto corregir los problemas de desempeño, desarrollar el compromiso para el mejoramiento continuo, mantener relaciones saludables y promover un sentido de dignidad e integridad personal". "En oposición a la reprobación, al confrontar uno se orienta hacia un problema específico, provee hechos e ilustraciones concretas, se concentra en el comportamiento, e intenta resolver la situación".
Fredy Kofman en METAMANAGEMENT.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

"Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho". Hesíodo (siglo VIII a. C.).

Cuando hablamos de información, hablamos de datos con significado y la idea de gestionarla es hacer que la información contenida en sistemas o personas esté disponible para las personas que la necesitan. El conocimiento es información con potencial de convertirse en acción y el objetivo de gestionarlo es que el conocimiento que básicamente está en las personas, pueda llegar y ser compartido por el resto de la organización.

Así pues, gestión del conocimiento es, asegurar, sobre todo, dos procesos:

a) la creación y
b) a transmisión de conocimiento.

De este modo la organización consigue optimizar la utilización de sus activos de conocimiento en la creación de valor. Estos dos procesos están íntimamente relacionados. No se puede desligar uno de otro. Siempre creamos conocimiento en parte gracias a lo que otros nos han transmitido y en la verdadera transmisión de conocimiento lo que se acaba por hacer es crear nuestra propia versión personal.

La información es aquello que un agente extrae de los datos y que le permite modificar su conocimiento. Se trataría, por tanto, más bien de un proceso. La información, pues, juega un papel fundamental tanto en la creación de conocimiento como en su transmisión. Parece evidente, pues, que una buena gestión de información será uno de los factores de éxito en un proyecto de gestión del conocimiento.

Mientras la gestión del conocimiento intenta optimizar desde un punto de vista estratégico la utilización del conocimiento para aportar valor, la gestión de información adopta una perspectiva a nivel de los procesos concretos en los cuales interviene la información cuidando de que éstos contribuyan a los objetivos de la organización. Pero es obvio que dichos procesos tienen un papel relevante para que la gestión del conocimiento consiga sus objetivos. Podríamos decir que la gestión de la información forma parte de las bases donde se sustenta la gestión del conocimiento.

NUEVAS COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA FORJAR RELACIONES

"Después de saber cuándo debemos aprovechar una oportunidad,
lo más importante es saber cuándo debemos renunciar a una ventaja". Benjamin Disraeli (1804-1881)

En una era de equipos, estructuras matriciales y organizacionales sin fronteras, las organizaciones necesitan de profesionales que puedan desarrollar nuevos tipos de relaciones interpersonales. Es por ello que en los últimos años, las empresas han reconocido el valor de la empatía, la inteligencia emocional, la confianza y la honradez.

Las relaciones no siempre son un área fácil de entender o analizar. Comencemos por describir en qué consisten las nuevas competencias que hoy se requieren para forjar relaciones... efectivas.

La confianza es esencial en una organización evolucionada, interconectada y de rápido crecimiento. No hay tiempo para documentar cada decisión ni para ver y rever toda la información. Tampoco hay tiempo para discusiones largas y dilatadas, destinadas a persuadir y tranquilizar. Además, el personal no debería desconfiar de los movimientos del jefe (ni de cualquier otra persona), entablar compromisos y trabajar con la máxima capacidad. Para lograr algo en estas circunstancias, una organización necesita personas que establezcan relaciones francas y confiables rápidamente. En teoría esto parece más bien simple, pero en la práctica requiere un conjunto de cualidades interrelacionadas.

Forjadores de relaciones
Hay ciertas características que definen a los forjadores de relaciones; ellos desarrollan constantemente ciertas cualidades. Empatía e inteligencia emocional son dos buenos términos para definir esas cualidades, pero intentemos ser algo más específicos acerca de lo que implican.

La intuición
Conocida como premonición o instinto, esta cualidad ha llegado a ser cada vez más importante en una época en que no se puede recoger toda la información antes de tomar una decisión. Tomar decisiones con datos imprecisos es un don en los ambientes rápidamente cambiantes. Percibir que alguien "es la persona apropiada para contratar y que trabajará productivamente", por ejemplo, son atributos importantes en el desarrollo de una relación. ¿La persona que le está proponiendo un trato es completamente honesta? ¿Es una persona que dice una cosa pero quiere significar otra? Ya no nos podemos dar el lujo de hacer una investigación exhaustiva: necesitamos confiar en nuestra intuición.

La comunicación de dos vías Escuchar atentamente es tan importante como transmitir clara y convincentemente la información. Muchas personas necesitan ser entrenadas porque son inexpresivas y, muchas otras, porque son metafóricamente "sordas". Si bien estos defectos tal vez no afecten a las relaciones basadas en el mando y el control, perjudican las relaciones basadas en la confianza. Cuando las personas piensan que han sido escuchadas y comprendidas, experimentan un sentido de compromiso con quien lo hace (especialmente si esa persona es su jefe).

La creación de energía emocional
Esta cualidad incluye conmover a las personas, entusiasmarlas, motivarlas e inspirarlas a alcanzar una meta. Las personas que son capaces de crear esta energía no dan simplemente peroratas ni proporcionan incentivos monetarios. En cambio, fabrican esta energía encendiendo los sentimientos en los otros. Al aceptar una preocupación, un temor, una meta, o una necesidad, el forjador de relaciones crea una enorme cantidad de energía emocional.

La inteligencia emocional, la empatía, la intuición, la franqueza y la honestidad son palabras que describen las cualidades en las que se basan los forjadores de relaciones. Todas ellas son posibles de desarrollar, primero conociéndolas, luego practicándolas y más luego incorporándolas definitivamente al carácter. Y esto es posible sólo... con el paso del tiempo.

ABSENTISMO PSÍQUICO

"Nos engaña más a menudo la desconfianza que la confianza". Cardenal de Retz (1613-1679).

Teóricamente, el trabajador es libre de elegir el trabajo que desea y así decidir el nivel de implicación. Es libre de camuflarse en la mediocridad o de querer destacar y alcanzar su excelencia profesional. En general el trabajo tiende a entenderse como pathos más en sentido de padecimiento que de pasión. El mito cristiano de la creación ya asocia el castigo con el sufrimiento laboral: “a partir de ahora, dijo Dios para castigar a sus desobedientes criaturas buscadoras de sabiduría y de placer, tú te ganarás el pan con el sudor de tu frente y tú parirás con dolor.” Desde el punto de vista etimológico e histórico, el término trabajo tiene origen en el latín, tripalium, que era una especie de instrumento de tortura.

Absentismo:
Absentismo significa no presencia, pero también falta de compromiso e implicación emocional en una determinada interacción social. A partir de fenómenos nuevos como: aumento del nivel medio de escolarización, aumento de la demanda de calidad por parte del consumidor, desarrollo masivo del sector servicios, aumento de la complejidad tecnológica, etc, etc, resulta evidente que se requiere una forma de trabajar con alta implicación y alto rendimiento, que sólo es posible si el trabajador se profesionaliza y se siente en parte “propietario” de su trabajo.

Clases de absentismo:
- físico justificado (por enfermedad o accidente)
- físico no justificado (rentismo, fingismo)
- psíquico (falta de motivación y compromiso)
- familiar (por adicción al trabajo)
- social (se le denomina “gorrón social”. Por comodidad, egoísmo y/o desconfianza ante los movimientos de cambio social no participa en ningún movimiento social transformador, pero se beneficia de sus logros)

“Clínica” del absentismo psíquico:
En el fondo, es una forma de expresión más o menos consciente de un fracaso, bien de una relación contractual psicológicamente insatisfactoria, bien por tratarse de un trabajo no elegido.
•Cumplimiento de mínimos, con falta de compromiso, de iniciativa y de creatividad.
•Retrasos en la hora de llegada y/o adelantos en la hora de salida.
•Falta de alegría en el trabajo (gran tendencia al contagio).
•Mala relación con su entorno y mal trato a los clientes.
•Falta de identificación con la empresa.

Todos estos procesos se convierten en una cuota de ineficiencia con un fuerte impacto en la productividad potencial del sistema organizativo.

Causas del absentismo psíquico:
• Vivencia de separación entre “ellos” (empresa que quiere maximizar el rendimiento, considerando a los trabajadores como meros recursos) y “nosotros” (los trabajadores)
• Agravio comparativo (trabajador enérgico y trabajador perezoso)
• El sistema tecnocrático trata a sus personas o “recursos humanos” como meros recursos y no como fines en sí mismas. El trabajador no se siente partícipe de algo nuevo y/o especial
• Falta de equidad percibida y ruptura del contracto psicológico (2 posibilidades: “olvidarse” o “tomar la justicia por su mano” bajando el rendimiento con distanciamiento emocional por entre ambas partes)
• Frustración de necesidades de poder-influencia, de logro de objetivos y de mantenimiento de relaciones afectivas y confiadas
• Percepción de incoherencia entre lo que dicen los directivos y lo que se hace
• Falta de valores generadores de sentido (remuneración y prestigio profesional, posibilidad de ser creativo y satisfacción de sentirse útil)
• Falta de compromiso moral con el proyecto
• Falta de carácter moral o ética de la organización
• Falta de liderazgo (carencia de mecanismos de selección, formación y promoción adecuados)

Tratamiento del absentismo psíquico:
Se pueden apuntar varias claves conceptuales:

• Tratar a los profesionales no sólo como meros recursos
• Aumentar el sentido de propiedad de los profesionales, invitándoles a tomar decisiones sobre su futuro
• Crear proyectos participativos
• Estructurar mecanismos de recompensa
• Crear espacios de diálogo organizativos
• Facilitar ambiente cálido
• Mostrar coherencia entre lo que se dice y lo que se hace por parte de los directivos
• Estimular la percepción de importancia y utilidad
• Procurar que se perciba una relación proporcional entre esfuerzo, rendimiento y recompensa
• Realizar esfuerzo participativo para definir los valores finales
• Seleccionar, formar y promocionar jefes motivadores y respetuosos, que más que transmisores de directrices sean facilitadores de procesos
• Legitimar, evaluar y activar capacidad creativa para solucionar problemas y producir mejoras
• Aumentar los márgenes de autonomía sobre la forma de organizar el trabajo.

Aportado por Joan Vidal Burguera.

COMUNICAR EL CAMBIO

"Un hecho vale más que todo un mundo de promesas". Jacob Howell (1594-1666)

Las distintas experiencias en relación con cambios organizacionales permiten detectar que, en ocasiones, las empresas enfrentan estos procesos con insuficientes estrategias comunicacionales. Normalmente la falta de alineación con la misión, visión y valores surge del abordaje que se ha efectuado de la planificación del cambio desde perspectivas que carecen de un análisis sistémico.

Los procesos de cambio dentro de una organización implican transformaciones en sus hábitos de conducta. Tiene que definir y comunicar las causas que motivaron el cambio, las directrices del mismo, las estrategias y acciones a seguir, las posibles resistencias a su implementación y su posterior resolución. Debe decidir y comunicar los valores que privilegiará en su gestión, valores que deben estar explicitados y que todos los miembros deberán compartir.

Para poder generar credibilidad en el plan de cambio, se deberá identificar cómo se manifestará la resistencia natural y esperable a los cambios, el miedo frente a la incertidumbre, conocer y trabajar con las expectativas de los profesionales, para negociar los nuevos vínculos en la organización. Esto incide en que el cambio sea percibido como una oportunidad y no como un conflicto o una amenaza.

En términos generales, se podría establecer que existen distintos umbrales de aceptabilidad y reacciones frente al cambio: los que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo; los que no imaginan en qué los beneficiará, por lo tanto aprueban el cambio pero sólo intelectualmente; los que están de acuerdo con el cambio pero no aceptan los primeros pasos que hay que efectuar, por considerarlos traumáticos para los actores involucrados; los que aprueban el cambio en su totalidad.

Cada una de estas posiciones frente al cambio demandará el diseño de una estrategia comunicacional diferente. En este proceso es necesario dinamizar los sistemas y los soportes de comunicación que potencien la fluidez de los canales.

La comunicación de los valores tiene un rol fundamental en todo cambio organizacional. Cuando un cambio no es comunicado claramente, produce pérdida de confianza, incertidumbre, entropía, patologías comunicacionales y una baja de la productividad. Todo cambio sólo podrá concretarse si la organización puede proyectar, a través de sus valores, la visión que se le propone.

LA REACCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

"La verdad si no es entera, se convierte en aliada de lo falso". Javier Sádaba (1940)

Actuar significa producir un resultado. ¿Pero qué ocurre cuándo vamos más allá de la acción; a la reacción? Pues bien, obviamente seguimos produciendo un resultado, aunque puede que éste no sea positivo. De hecho, no nos estamos moviendo más allá en absoluto, sino que estamos retrocediendo: Reaccionar significa moverse en contra, en la dirección opuesta y/o sufrir un cambio químico. ¡Sí, la reacción afecta física y químicamente nuestro cuerpo! porque perturba la tranquilidad, aumenta el ritmo cardíaco, la presión arterial y más. La razón: mis instintos de supervivencia han sido "sacudidos", puestos en alerta. Reaccionar es natural cuando nos sentimos amenazados. Estos instintos han funcionado muy bien, para mantener nuestra especie con vida. Entonces, si yo reacciono, es que estoy intentando protegerme. ¿Pero de qué? De que me cuestionen, de que me exijan más en la empresa, de equivocarme, del miedo y de la confusión cuando mi status es puesto en entredicho, etc... Esta lista es interminable. Depende de en lo que basa cada uno su satisfacción y/o seguridad. ¿Hay que liberarse de la reacción? ¿Es esto algo de valor? Por supuesto que sí! Prefiero elegir estar internamente motivado y actuar, en lugar de estarlo externamente y reaccionar. Elijo controlarme en oposición a permitir que me controlen. Ser conscientes de la reacción y de su fuente nos ayudará a eliminarla. Es decir, comprometerse a involucrarse más: no sólo a no reaccionar, sino ir más allá y pensar en toda la situación y re-diseñarla.

LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

"Muchas cosas se reputan imposibles antes de haberse realizado".
Plinio el Viejo, Caius Plinius Secundus (c.23-79 d. C.)

Peter Senge en “La quinta disciplina”, pone el énfasis en la necesidad de contemplar cada organización como un sistema, es decir, como un conjunto de unidades interdependientes que forman un todo y se relacionan para el logro de un propósito. El pensamiento sistémico constituye, en efecto, un elemento esencial de la inteligencia cognitiva de las organizaciones. En ellas las personas han de percibir que, a su alrededor, las cosas se hacen bien, tras unos objetivos colectivamente compartidos. Es preciso que las personas se sientan satisfechas –y aun orgullosas– del funcionamiento de las empresas en que trabajan.

Una empresa con intención de hacer las cosas bien debe comenzar por tener un sólido proyecto al que se adhieran todos; debe seguir por hacer un idóneo reparto de poderes y responsabilidades; y debe cuidarse también de tener personas competentes que actúen sinergicamente desde sus puestos de trabajo. La relación o comunicación entre las personas tiene una incuestionable trascendencia en la consecución de resultados.

La organización inteligente tiene que ver, en efecto, con cosas como la orientación a los clientes y también con otras como: proyecto de empresa compartido por todas las personas, comunicación eficaz, mejora continua, innovación, aprendizaje permanente, gestión del conocimiento, respeto a la dignidad personal y profesional de los trabajadores, madurez en la administración del poder, espíritu de equipo, conocimiento suficiente de cómo funciona la organización y la asunción de los errores.

El cambio en las empresas es un proceso lento; Peter Drucker insiste en la figura del trabajador sabio o experto, y el jefe, en su caso, habrá de reconocer a sus colaboradores esta autoridad del conocimiento. En realidad, no necesitaremos sólo del saber de los profesionales, sino también de su sentir. La organización emocionalmente inteligente atenderá a los sentimientos y emociones de sus personas en beneficio de todos.

DEL SER BIO-PSICO-SOCIAL AL BIO-PSICO-SOCIO-ESPIRITUAL

“Quien tiene un porqué para vivir, encontrará casi siempre un cómo” (Nietzche)

El ser humano es ese ser que decide en cada instante quien quiere ser. En esta decisión, está implícito el cuidado de sí mismo, de su cuerpo, de su psique y de sus recursos espirituales. Hoy en día, no predomina la “era de represión sexual”, sino la represión de la espiritualidad. Viktor E. Frankl (1905-1997), es el creador de la corriente psicológica que se apoya en una concepción antropológica que considera al ser humano como un ser bio-psico-socio-espiritual, al que lo motiva una férrea voluntad de encontrar sentido a su existencia. “Hay pruebas suficientes de que al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas -la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias- para decidir su propio camino”.

El vacío existencial es el problema del sentido de la vida, ya se plantee de un modo expreso o de una manera simplemente tácita, debe ser considerado como un problema verdaderamente humano. “Contrariamente al animal, el hombre carece de instintos que le digan lo que tiene que hacer y, a diferencia de los hombres del pasado, el hombre actual ya no tiene tradiciones que le digan lo que debe ser, parece que muchas veces ya no sabe tampoco lo que quiere en el fondo. Y entonces sólo quiere lo que los demás hacen (conformismo), o bien, sólo hacer lo que los otros quieren, lo que quieren de él (totalitarismo)”.

La tarea de hallar sentido a la vida es un proceso complejo que se demuestra en su doble dimensión, subjetiva y relativa. Es subjetiva porque no existe un sentido general aplicable a todos los seres humanos, al contrario, para cada persona, la vida tiene un sentido diferente. Es relativa puesto que está íntimamente relacionada con la individualidad del hombre y su situación determinada, única e irrepetible. En ese contexto, la conciencia humana juega un papel central, ya que cuenta con la facultad de revelar el sentido subyacente en cada caso y armonizar los principios éticos universales con cada situación concreta. Los valores nos ayudan a comprender y superar los sucesos que se nos presentan. Por ejemplo, tomar una actitud valiente frente a un hecho doloroso e inevitable, “la vida de los humanos no se colma solamente creando y gozando, sino también sufriendo”.

¿Qué deberíamos entender por el término médico o enfermera filósofos?. Con él describimos a alguien que ha trascendido los límites de la profesión para reflexionar acerca de la condición humana, sus grandezas y sus debilidades. A alguien que, por el estudio pero sobre todo por el contacto repetido con el sufrimiento humano, con el dolor del paciente y de los que lo acompañan en esta vida, ha terminado por reconocer que no basta la medicina para curar, ni el recurso técnico -por refinado que éste sea- para aliviar, sino que son urgencias primera y última la compañía y la compasión, en el sentido literal de ambos términos.

GESTIÓN DEL CAMBIO

“Sólo la inteligencia se examina a sí misma". Jaime Balmes (1810-1848)

Las organizaciones del conocimiento son desestabilizadoras: tienen que estar organizadas para la innovación y el cambio. Decía el economista J. Schumpeter, la organización moderna es "destrucción creativa". Y tiene que estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar, lo cómodo (tanto si se trata de un producto; un servicio; un procedimiento; un conjunto de conocimientos; de las relaciones humanas y sociales, como de la organización misma. Es decir, tiene que estar organizada para un cambio constante.

La función de toda organización del conocimiento es "producir saber": en herramientas, en procesos, en productos, en la concepción del trabajo, o en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápido y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos de mañana. En las organizaciones, es sensato dar por supuesto que los profesionales del conocimiento tendrán que ponerlo al día cada cuatro o cinco años, si no quieren quedar desfasados.

Para los directivos, la dinámica del saber impone un claro imperativo: cada organización tiene que incorporar la gestión del cambio a su misma estructura. Por un lado, esto significa que -cada pocos años- la organización tiene que prepararse para abandonar cualquier cosa que haga y los directivos tienen que aprender a preguntarse lo siguiente, respecto de cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política, etc..."Si no estuviéramos haciendo esto ya...¿empezaríamos a hacerlo ahora, sabiendo lo que sabemos?" Si la respuesta fuera no, la organización tendría que preguntarse: "Entonces, ¿qué hacemos ahora?". Y tiene que hacer algo, no únicamente limitarse a decir: "Elaboremos otro estudio". Es más, de forma creciente, las organizaciones tendrán que planificar "el abandono" (de un producto, una política o una práctica o proceso que funcionan), en lugar de tratar de prolongar todo lo posible su vida. Desaprender para aprender.

Este nuevo escenario, ya comienza a producir efectos, porque cada vez más, se produce una mayor tensión entre la necesidad de desestabilizar que tienen las organizaciones, y la necesidad de estabilidad que tiene la comunidad (personas, grupos, e instituciones). ¿Cuáles son las verdaderas responsabilidades del individuo hacia la organización? ¿y cuáles, la de la organización con el individuo? ¿Cómo resolver la tensión derivada de la autonomía que persigue la organización, y la apuesta de la sociedad por el bien común? ¿Cómo resolver la tensión entre los profesionales altamente especializados, y la necesidad que la organización tiene de que estos especialistas trabajen en equipo? Todas estas cuestiones, sin duda, ya captan el interés del mundo laboral. Seguramente, estas tensiones se resolverán allí, donde se originan: en cada organización y por sus propios profesionales.

EL EFECTO MARIPOSA

"Las personas razonables se adaptan al mundo.
Las personas que no lo son, tratan de adaptar el mundo a ellas.
El progreso, curiosamente, depende de estas últimas..." George Bernard Shaw

Edward Lorenz utilizaba un programa de ordenador para calcular mediante varias ecuaciones las condiciones climáticas probables. Pero se dio cuenta de que al redondear los datos iniciales sólo un poco, los datos finales eran radicalmente diferentes. Descubrió que eso es debido a los bucles retroalimentadores y reiteraciones del sistema caótico que representa la atmósfera. Lorenz había intuído el efecto mariposa. Una mariposa parece no ser nada comparándola con las grandes fuerzas físicas que actúan en la atmósfera. Sin embargo, después de la experiencia de Lorenz no resulta difícil pensar que tal vez, el batir de las alas de una mariposa produzca un tornado en el otro lado de la tierra (después de múltiples retroalimentaciónes y/o bifurcaciones del sistema).
Hay que tener en cuenta que cada uno de nosotros no somos un elemento aislado del sistema caótico sino que formamos parte de éste y por tanto todo lo que hagamos va a influir en todo lo demás. Nuestra actitud hacia las cosas ejerce una influencia sutil que, si opera mediante el efecto mariposa, es impredecible. Pero simplemente ser negativo o ser positivo ya influye mucho tanto a los demás como a la dinámica de nuestra propia mente. "Abrirnos a la incertidumbre, descubrir la frontera entre lo individual y lo universal y actuar humildemente desde ese descubrimiento es el poder real de la impotencia, pudiéndose así influir hasta en los sistemas más rígidos. "

MODELO DE APRENDIZAJE MUTUO

"Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes". Albert Einstein

Las consecuencias últimas del modelo de gestión basado en el control unilateral son simples y devastadoras: inefectividad, inflexibilidad, carencia de creatividad, baja calidad, altos costes, falta de competitividad, obsolescencia, nula rentabilidad, crisis recurrentes y, finalmente, colapso organizacional. Pero Kofman (Metamanagement) advierte acerca del peligro de caer en el extremo opuesto, abdicando de la autoridad y responsabilidad, abandonando todo control. Esto no funciona, agrega, y “crea tantos problemas como mantener el control unilateral”.

Plantea, entonces, el “modelo de aprendizaje mutuo” como una tercera opción. Este modelo se basa en cinco supuestos:
1) soy un ser humano limitado por mis modelos mentales;
2) los pensamientos de los demás tienen una lógica intrínseca;
3) todos los seres humanos pueden actuar en forma racional y al mismo tiempo abrirse a las opiniones de los otros;
4) las restricciones son incentivos para aguzar el ingenio;
5) los errores son oportunidades de aprendizaje dignas de investigación.

Define, por otro lado, las tácticas características del modelo de aprendizaje mutuo:
-diseñar y administrar colectivamente la tarea y el proceso;
-establecer un entorno con baja defensividad y alto aprendizaje;
-explicitar el razonamiento que sustenta la perspectiva propia, haciéndolo discutible;
-indagar sobre las perspectivas de los demás;
-adoptar el papel de protagonista, apropiándose del 100% de la responsabilidad por el problema;
-propiciar que todo sea discutible, especialmente los temas controvertidos y los dilemas;
-invitar a la confrontación productiva.

Y respecto de las consecuencias de la aplicación del modelo en el ámbito de la organización, Kofman puntualiza:
1) las personas no necesitarán comportarse en forma defensiva o manipuladora;
2) las relaciones interpersonales y grupales se volverán menos defensivas;
3) las personas experimentarán entusiasmo, calma y satisfacción;
4) los errores serán resueltos en forma rápida y los procesos continuamente mejorados;
5) habrá máxima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades;
6) la fijación de metas y procedimientos será colectiva (consensuada).

“Las consecuencias últimas del modelo de aprendizaje mutuo son el sueño de todo manager: efectividad, flexibilidad, innovación, alta calidad, bajos costes, competitividad, mejoramiento continuo, alta rentabilidad, desarrollo personal y crecimiento organizacional”, asegura el autor. “La transición del modelo de control unilateral al de aprendizaje mutuo no puede sólo ocurrir a través de cambios cosméticos en el lenguaje. Cambiar los modelos mentales demanda un gran esfuerzo personal. Crear una cultura de apertura y mejora continua requiere una transformación personal, transformación que representa el nivel más profundo de aprendizaje”, sostiene.

INTERNET Y EL TRABAJO COOPERATIVO O CÓMO COMPARTIR EL CONOCIMIENTO.

“Nuestra era de ansiedad, en gran medida, es el resultado de intentar hacer el trabajo de hoy con las herramientas de ayer". Marshall McLuhan).

Los estadounidenses Lawrence Roberts, Robert Kahn y Vinton G. Cerf y el británico Tim Berners-Lee, cuatro de los más relevantes artífices de Internet, fueron distinguidos este año con el Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica y Técnica en representación de las miles de personas y muchas instituciones que han hecho posible este avance de nuestro tiempo, que, según el acta del galardón, está cambiando el mundo. Roberts, Kahn, Cerf y Berners-Lee están considerados como cuatro de los padres más significativos de Internet, y quienes por sus capitales aportaciones hicieron posible el sistema de comunicación virtual y su actual dimensión global y masiva. Se les reconoce, en particular, haber diseñado y establecido los protocolos, la tecnología de interconexión y los servicios de accesibilidad que han hecho posible ese inmenso universo virtual de comunicación efectiva que es la red de redes. De hecho, la conectividad externa (Internet) e interna (Intranet) marca el paradigma para las organizaciones de nuestro tiempo, basadas en el conocimiento y el aprendizaje, y la red es el soporte tecnológico que permite realizarlo.
Con el uso de Internet se ha hecho posible lo que el término inglés "collaboratory" define, con una palabra adecuada, lo que puede ser la gestión del conocimiento del futuro: un centro sin paredes, donde los profesionales pueden interactuar con otros colegas independientemente de su localización física, compartiendo datos y accediendo remotamente a recursos computacionales y a la información recogida en bibliotecas digitales. La utilización de herramientas de trabajo cooperativo en medicina puede modificar las formas de trabajo de los profesionales sanitarios, tanto en investigación como en la práctica clínica y formación. La tendencia actual de muchas aplicaciones y proyectos actuales sobre el trabajo cooperativo es utilizar Internet como una (en ocasiones la única) de las infraestructuras de redes de comunicaciones.

En radiología, por ejemplo, radiólogos y clínicos pertenecientes a distintas unidades o centros hospitalarios pueden realizar una sesión en la que examinan una misma imagen y compartir información. Es posible para ellos marcar las zonas de interés a examinar, resaltando áreas, contornos o tejidos para su discusión en grupo. Estas herramientas permiten el uso de voz y vídeo, por lo que es factible realizar una auténtica sesión clínica a bajo coste, a través de Internet, entre centros hospitalarios situados en lugares remotos. El uso de estas herramientas es posible en casi todas las áreas de la medicina, y es particularmente útil en todas aquellas en los que sea necesario manipular imágenes o conjuntos de datos. De esta forma, la experiencia de determinados profesionales puede ser compartida por otros de forma remota, para aplicaciones clínicas, de investigación o formación. Esta conectividad global ha cambiado nuestra forma de utilización de los ordenadores, y cambiará en un futuro muy próximo nuestra forma de trabajo.

Uno de los cambios más significativos afecta desde luego a la relación médico-paciente, haciéndola más igualitaria, y poniendo en cuestión el tradicional papel pasivo del paciente como receptor de consejo y tratamiento, y el del médico como poseedor de una sabiduría inalcanzable para el lego. Un artículo publicado en el BMJ y firmado por Jadad planteaba como uno de los principales desafíos de la era Internet, la capacidad de construir una relación basada en la colaboración entre pacientes y clínicos, facilitando un papel más activo por parte de los pacientes y las organizaciones de consumidores, y la necesidad de tomar más en consideración la integración de la información con los valores de la gente en la toma de decisiones relativas a sus necesidades sanitarias.

La información necesaria para una buena práctica médica crece progresivamente, y uno de los problemas más difíciles para mantener la calidad del ejercicio profesional era la de hacer llegar la indispensable información a todos los profesionales sanitarios. Con la aparición de Internet, mediante un ordenador, un módem y una línea telefónica y hasta con un teléfono celular, ya es posible acceder a toda la información que uno pueda necesitar, a un costo muy modesto y sin necesidad de las tradicionales bibliotecas de costos astronómicos para poder estar medianamente bien dotadas de libros y revistas científicas. Es un cambio radical que muchos colegas todavía no utilizan suficientemente. Estamos en el umbral de cambios fundamentales ya que el acceso a la información es la base del aprendizaje, de la investigación y del debate que pone en movimiento un país.

Hay bases de datos médicos como MEDLINE. Mucho se puede decir acerca de los méritos de lo que significa MEDLINE para la medicina en escala global, y es una contribución sin par al progreso y desarrollo de las ciencias médicas a nivel mundial. Para tan sólo dar una idea de la escala de lo que lleva a cabo, basta mencionar que mensualmente incorpora más 50.000 nuevas citas a su base de datos. La gran ventaja es que esa información en Internet se lleva a cabo casi instantáneamente en el momento de su publicación y por lo tanto es accesible a todos los interesados desde entonces. Establecida en 1966 MEDLINE tiene ya más de 10 millones de citas bibliográficas que cubren más de 4.000 revistas de biomedicina. Se trata de un servicio gratuito. Otros dos servicios de base de datos médicos son: Cochrane Database of Systematic Reviews, y EMBASE de Excerpta Medica. La Medicina " basada en evidencia" en Internet es un concepto justificadamente en boga en los momentos actuales. Como es bien sabido este movimiento de "medicina basada en evidencia" nació y se ha desarrollado a sus actuales dimensiones en la Universidad de McMaster en Canadá, de allí que su página en la Web tenga tanta popularidad y aceptación. Otro sitio dedicado a este movimiento es: Centre for Evidence-Based Medicine, la calidad y la inteligente selección de lo que allí se publica permite a cualquier médico -sin distingo de nacionalidad ni de fronteras-, enterarse de los progresos de la medicina y actualizar periódicamente sus conocimientos. La lectura adicional de revistas, en su edición virtual (bibliotecas virtuales), sin duda le permitirán complementar su visión panorámica de lo que ocurre en el mundo en el campo de las ciencias, la investigación científica y sus posibles aplicaciones a la medicina. Todo ello nos está abierto y puede ser consultado por los interesados, con acceso al computador, módem, teléfono (con línea o celular) e Internet.

Estas nuevas herramientas ejercen grandes presiones en lo que se refiere a la cantidad y calidad de la información, pero eventualmente se traducirán por una elevación del estándar de la calidad del ejercicio médico, al determinar la necesidad por un profesional informado y estudioso del progreso de las ciencias y de la medicina en particular. Quienquiera que no se atenga a esas nuevas reglas se encontrará en una difícil posición, bien sea en el medio de atención primaria, hospitalario y docente, o en el ejercicio de la investigación.

Del intercambio activo y cooperativo de información entre los médicos no puede resultar otra cosa que progreso, avance y desarrollo. No hay excusas aceptables para que la capacidad creativa de cada médico -no importa donde se encuentre- no contribuya a despejar las dudas acerca del futuro de la medicina y dar un nuevo giro a nuestra noble profesión por el claro sendero del mejor servicio a la colectividad.

Desde la Fundación Hospital Manacor, creemos que los mecanismos informales de formación y actualización científica, deben ser reconstruidos como instrumentos de gestión del conocimiento y articulados en red como instrumentos de gestión horizontal. Esta inteligencia colectiva se deposita en la red, que une a los profesionales entre sí y se plasma en las experiencias maduras que se manifiesta en el trabajo cooperativo.

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO

"Uno a uno, todos somos mortales. juntos, somos eternos" decía Apuleyo, Lucius Apuleius (c.124-180 d. C.).

La distinción entre conocimiento tácito y explícito se hizo popular sobre todo a partir de la publicación de The Knowledge-Creating Company de Nonaka y Takeuchi. Dichos autores utilizan los conceptos que años antes había acuñado el químico y filósofo Michael Polanyi para diferenciar claramente el conocimiento tácito, que es “personal, dependiente del contexto y, por tanto, difícil de formalizar y comunicar”, del conocimiento explícito, que es “transmisible en lenguaje formal, sistemático”. Sin embargo, si nos remitimos a las ideas originales de Polanyi, vemos que, en realidad, no está hablando de dos tipos de conocimiento separados. Lo que Polanyi propone es que todo conocimiento tiene una dimensión tácita y una dimensión explícita. Es decir, que el conocimiento tácito y el explícito son dos caras de la misma moneda. Uno y otro se complementan y juntos constituyen el conocimiento que utilizamos para cualquier actividad. Lo tácito y lo explícito son dimensiones, a veces entrelazadas e indiscernibles, del conocimiento global que utilizamos para vivir. El lenguaje nos permite no sólo comunicar fácilmente la dimensión explícita del conocimiento, sino también representarla y almacenarla en objetos que están fuera de nuestro cuerpo como libros o ordenadores. Así, manteniendo en nuestro cerebro la dimensión tácita del conocimiento y la mínima parte de la dimensión explícita que nos permite acceder a esos objetos externos, utilizamos nuestro entorno para tener a nuestra disposición una gran cantidad de conocimiento optimizando nuestro gasto de energía. Sólo hace falta recuperar la parte explícita del conocimiento que necesitamos en un momento dado y combinarla con la que mantenemos en nuestro interior para actuar. Este comportamiento es un principio fue formulado por el filósofo Andy Clark, autor de Being there: Putting Brain, Body, and World Together Again, y dice que: “En general, las criaturas evolucionadas no almacenan ni procesan información en formas costosas cuando pueden utilizar la estructura del entorno y sus operaciones sobre él como un sustituto para las operaciones de proceso de información correspondientes. Esto es, conociendo sólo lo mínimo necesario para hacer lo que se debe”. Entonces, propone Clark en Being There, ¿por qué no podríamos decir que es nuestro cerebro junto con esas estructuras externas lo que constituye en realidad nuestra mente? ¿Y si pensamos en un sistema complejo formado por un conjunto interrelacionado de cerebros y estructuras externas? ¿Podría ser eso la “mente” que “contiene” el conocimiento de una organización? "

RESULTADOS

"El conocimiento es experiencia, cualquier otra cosa es sólo información" (Albert Einstein).

La gestión del conocimiento implica que las personas que lideran estos proyectos cuenten con unas actitudes especiales. ¿Cuáles con esas actitudes personales determinantes en el éxito de la gestión del conocimiento? El verdadero punto de partida, aunque a veces no sea tan evidente o se olvide, es tener pasión por el conocimiento. Esta pasión se concreta en saber estimular los comportamientos necesarios para hacer aflorar el conocimiento. Al mismo tiempo, hay que tener interés por explorar nuevas vías que lo proporcionen y para ello es indispensable explotar la experiencia de los compañeros y aprender a compartir los descubrimientos, propios y ajenos, a través del intercambio. Una segunda pasión necesaria para gestionar del conocimiento es la pasión por las personas, esto es, en ser un buen motivador de equipos o individuos. La motivación es una cualidad indispensable en cualquier líder, pero aún es más determinante en un gestor o director de conocimiento. Es importante motivar a los compañeros o colaboradores para usar su conocimiento, especialmente cuando éste procede de prácticas o procesos poco habituales. A la vez, una comunicación interpersonal ágil y estimulante provoca que los individuos aporten sus contribuciones y descubran su propia creatividad. En general, los gestores de conocimiento que obtienen buenos resultados reúnen las dos pasiones citadas, pasión por el conocimiento y pasión por la personas. Pero eso no es todo. Una tercera pasión completa las mejores prácticas en gestión del conocimiento: la pasión por los resultados. Las mejoras son el principal objetivo de las actividades relacionadas con el conocimiento en las empresas, y también un acicate para el cambio de cultura que asegura la mejora continua. Sin la pasión por los resultados, la pasión por el conocimiento y las personas no es suficiente. Los resultados son el verdadero objetivo de la gestión del conocimiento en las empresas. De hecho, el conocimiento debe definirse a partir de sus resultados. ¿Podría hacerse de otra forma?.

LA CRÍTICA, UNA FORMA DE MEJORAR

“Ni una vez en mi vida, aprendí nada de la persona que estaba de acuerdo conmigo" Dudley Field Malone.

La crítica es una medicina amarga pero, aunque sea desagradable darla o recibirla, nos es de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos más conscientes de la forma en que los demás perciben lo que somos y lo que hacemos. Así, podemos cambiar comportamientos que no son efectivos: es un modo de aprender de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este mismo sentido. Pero, todos lo hemos vivido, criticar o ser criticados no es fácil. Con demasiada frecuencia solemos estar a la defensiva, nos sentimos vulnerables, atacados, y eso nos hace inefectivos. Es evidente que para criticar debemos mantener un delicado equilibrio entre lo que decimos y "el modo" en que lo decimos. La clave para emitir y, fundamentalmente, para recibir una crítica es reconocer que ésta es una forma de mejorar. Si realmente valoramos el aprendizaje, sentiremos que toda crítica tiene un lado positivo. El ser consciente de ello nos ayuda a reducir la vulnerabilidad, las defensas y las emociones negativas. Nos induce a seguir adelante y volver a hacerlo... cada vez mejor.

LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN DE LOS ERRORES

Una organización que aprende (Learning Organization) es una organización que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar.

Dichas organizaciones, cuando detectan un error buscan maneras de corregirlo que implican cambios en los objetivos, política y rutinas de la organización. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la organización. “De esta manera son capaces de proporcionar soluciones radicalmente diferentes y grandes mejoras en términos de efectividad (Argyris y Schon, 1978)”.

Senge (1990) señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden:
· Existe una visión compartida por todos.
· Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar.
· Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.
· Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
· Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.

“Los defensores de las organizaciones que aprenden consideran que son un remedio para superar los tres principales problemas de las organizaciones tradicionales (Kofman y Senge, 1993):
· La fragmentación que origina la especialización al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y el entendimiento.
· La competencia interna que dificulta la colaboración entre los miembros de la organización.
· Las actitudes reactivas que centran la atención de los directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora continua.

LÍDER Vs DIRECTOR

“Crear una cultura o un sistema de valores centrados en los principios es el reto más importante para el liderazgo del futuro. Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender –aprender porque estén en condiciones de escuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluar los éxitos y equivocaciones del pasado y las lecciones que la conciencia y los principios nos enseñan- tendrán una influencia duradera. Esa clase de líderes no se opondrá al cambio: lo adoptará.” Stephen R. Covey.

Para Covey, el liderazgo debe apoyarse en un sólido sistema de principios, ya que así la persona u organización que lo adopta se convierte en un modelo, en un ejemplo. En consecuencia, el modelo es una combinación de carácter, quién es uno como persona, y competencia, lo que uno puede hacer. No hay modelo ni liderazgo sin acción. La propuesta de acción de Covey pasa por tres funciones o actividades básicas del líder: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades.

Explorar posibilidades
La exploración se refiere al sentido más amplio de futuro: el líder ha de tener una misión y visión convincentes. El objetivo consiste en estimular la cultura de la organización e infundirle un propósito de envergadura. En esa exploración de posibilidades de futuro deben converger los intereses de todas las personas que interna o externamente se relacionan con la organización: empleados, clientes, proveedores,...Esa exploración se concreta en el plan estratégico.

Alinear
Alinear es la segunda actividad propia del líder. Esto es, asegurar que la estructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo la misión y visión recogidas en el plan estratégico. Y esto debe hacerlo sin obstaculizar, competir o dominar la misión: su única labor es contribuir a su realización.
En paralelo, los esfuerzos del líder deben centrarse en conseguir la alineación perfecta entre las personas de la organización, la misión, la visión y la estrategia. La alineación se concreta cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades: se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que conducen a satisfacerlas. Es decir, un líder que no tenga claro que lo más importante son las personas difícilmente podrá cumplir ningún objetivo de su plan estratégico.

Delegar facultades
La mayoría de las personas tienen talento, ingenio, inteligencia y creatividad en mayor o menor grado. Pero son cualidades que, habitualmente, se hallan en estado latente. O lo que es lo mismo, no se explotan y por tanto no aportan valor a la organización. Provocar sinergias entre las personas de la organización a través de la delegación de facultades es la tercera actividad del líder que propone Covey. Sólo así lo mejor de cada uno puede contribuir a la realización de la misión y la visión de la organización.
En opinión de Covey, los principios de su modelo de liderazgo – exploración de posibilidades, alineación y delegación de facultades- representan un paradigma diferente a la opinión habitual sobre la dirección. Para Covey existen diferencias entre liderazgo y dirección que hay que comprender dada la importancia de ambas funciones en una organización. Mientras que el liderazgo trata de hacer las cosas adecuadas, la dirección se centra en hacer las cosas bien. O dicho de otra manera, el líder cuestiona los paradigmas establecidos y aceptados, mientras que un director los sigue sin más. O llevado a la comparación meteorológica: el líder es a la tempestad lo que el director es a la calma.

MOTIVACIÓN
Como su propio nombre lo indica, la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta, ya sea de trabajo o personal. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.

Toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.
Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación:

a) La motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente.
b) El comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta.
c) Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

La teoría de Shein "del hombre complejo" se fundamenta en:

a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.
b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
c) Las necesidades varían por lo tanto, no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias.
d) Los gestores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal.

Estas tres teorías, coinciden en ver al profesional como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades. Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas, que permitirán a la organización lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.
El ambiente empresarial siempre ha necesitado desarrollar un clima organizacional que genere una motivación sostenida hacia las metas de la organización. Para ello, es necesario comprender que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella.

Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre la motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. El resultado que surge de esta relación tiene una influencia directa sobre la motivación de los empleados. La eficiencia de la organización, y sus resultados, dependerán de ello en gran medida.

"La libertad para elegir cómo responder a una situación (responsabilidad) abre la puerta hacia la dimensión ética de la existencia humana. Aun cuando uno no puede determinar los resultados –estos dependen, en parte, de factores incontrolables–, ni la situación que enfrenta –la realidad no queda determinada por una decisión personal–, uno siempre es capaz de elegir en forma incondicional su comportamiento dada la situación que le toca enfrentar. La dignidad humana no depende de la efectividad, sino de la coherencia entre el comportamiento y los valores. Esta posibilidad de actuar con dignidad es absolutamente básica e inalienable. Al igual que la responsabilidad, la dignidad es tan incondicional como la humanidad del ser humano. Sólo depende del obrar acorde con la conciencia y los valores."

Sacando conclusiones para la motivación, Kofman asegura que "nadie puede hacer que otro haga lo que no quiere hacer". Sólo es posible, insiste, "presentar opciones y consecuencias que alienten a la persona a elegir de cierta forma. La motivación extrínseca opera en base a los premios y castigos del entorno. La motivación intrínseca opera en base a los valores y compromisos personales del individuo. Aunque la motivación extrínseca parece más expeditiva, la única motivación que genera resultados de alta calidad es la intrínseca"."Para lograr un desempeño superior –redondea el autor–, un manager y su equipo deben co-diseñar situaciones en las cuales el esfuerzo para operar con altos niveles de eficiencia y calidad es la mejor alternativa para que las personas alcancen sus objetivos individuales y organizacionales".

DESAPRENDER PARA APRENDER
No podemos aprender sin antes “desaprender” para eliminar esquemas mentales obsoletos que se estrellan con la aparición de nuevos paradigmas. La introducción de nuevas tecnologías tiende a verse acompañada de la introducción del caos en el entorno organizativo. En el mundo clínico, podríamos decir que cuando introducimos tecnología en el entorno sanitario, los profesionales deben aprender dicha tecnología. Pero con esto no hay suficiente. El equipo entero debe aprender a funcionar con nuevas reglas. Ni el pasado educativo ni la experiencia afectan la pendiente de la curva de aprendizaje. Tampoco son factores decisivos ni el apoyo del equipo ejecutivo, ni la utilización de puestas en común y auditorías, ni el estatus (en la organización) del líder del equipo. Los factores determinantes son el diseño y la gestión de los equipos.

EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En el ámbito clínico es utilizar el conocimiento y la experiencia existentes para desarrollar nuevo conocimiento que pueda ser explotado para mejorar los productos y servicios que la organización provee. Cualquier iniciativa de gestión del conocimiento se supone que combina sinérgicamente las herramientas con verdaderos esfuerzos de colaboración (entre aquellos que tienen y aquellos que persiguen conocimiento).
Se podría decir que la colaboración es condición sine qua non para que se de una gestión del conocimiento. Si nadie está dispuesto a compartirlo y nadie está dispuesto a validarlo, la iniciativa ha fracasado antes de empezar. Pero muchas iniciativas han fallado, no por falta de buenas intenciones y de espíritu de colaboración, sino por falta de gestión de las herramientas y procesos que hicieran el compartir fácil.
Si asumimos que la voluntad de colaboración para compartir y validar conocimiento existe, un buen sistema de gestión aún requiere las siguientes características si tiene que ser útil:
1)El conocimiento compartido tiene que ser codificable y altamente indexable;
2) el conocimiento tiene que ser validado;
3) el conocimiento almacenado tiene que ser fácilmente accesible;
4) el conocimiento recuperado debe usarse para generar nuevo conocimiento, y
5) el conocimiento almacenado debe ponerse al día mediante un proceso de validación (bucle) para evitar que quede rancio (desfasado).

LAS CUALIDADES DE UN DIRECTIVO
Se podrían sintetizar en las "3 H ": humildad, honradez y humor . ¿Qué le pedimos a un directivo que es líder? Humildad, ¿para qué? Para saber escuchar… para seguir aprendiendo, para ver el punto de vista de los demás.¿Qué le pedimos a un directivo que es líder? Honradez, ¿para qué? Para no engañar, para ser justo, coherente… "no diga una cosa y haga otra". Generar confianza, credibilidad. ¿Qué le pedimos a un directivo que es líder? Que tenga sentido del humor, ¿para qué? Para generar buen clima, amabilidad, desdramatizar, para demostrar que la exigencia no está reñida con la atención.

ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO
El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:

Creatividad / Liderazgo
La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio". Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable que reclama la empresa por lo que la parición de conflictos está servida.

Dirección / Autonomía
En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período de revolución dentro de la empresa. Al final de todas las disquisiciones, lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una dirección y gestión eficientes.
Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.

Delegación / Control
No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.
A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización. Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.

Coordinación / Burocracia
Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.

Colaboración / ?
Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse, siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina", según Greiner.
Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones".

ATRAER Y RETENER A LOS PROFESIONALES
Fuera de todo análisis macroeconómico, lo que queda patente es que las reglas están cambiando, el exceso de oferta sobre algunos profesionales sobre la demanda nos lleva a un escenario en el que atraer y retener va a ser cada vez más complicado puesto que la competitividad se incrementa, y esto nos obliga a agudizar el ingenio, a salir de los tópicos y comenzar a trabajar para contar con una gestión excelente de RRHH. No sólo hemos de atraer y retener a los mejores sino que, además, hemos de saber hacerlo al coste adecuado.
Podemos agrupar las organizaciones en tres grandes bloques en función de la respuesta que adopten ante este fenómeno:
De Oportunidad: Actúan rápido, de manera proactiva anticipándose a los hechos antes de que sucedan. Estas empresas lograrán afrontar los retos convirtiéndolos en su ventaja competitiva y propuesta de valor.
De Problemas: Actúan con lentitud, tardan demasiado en reaccionar esperando a que el horizonte se clarifique y ver la reacción de otros. Sobrevivirán, pero costosamente.
De Crisis: Ignoran los hechos, actúan en modo de crisis y reaccionan cuando ya es demasiado tarde. Fracasarán.
Actualmente, nadie duda que si bien el dinero no deja de ser uno de los principales elementos que motiva a los empleados, considerarlo como único se trata de un error. Existen muchos otros factores al margen de la compensación tanto o más eficaces para atraer y retener, probablemente tantas posibilidades y opciones como personas, por ello, uno de los grandes retos de RRHH consistiría en conocer a cada individuo e investigar qué es aquello que le hace ser fiel, cual es su oferta de valor esperada. Hoy, más que nunca, se buscan "socios de valor" que apuesten y nos acompañen en nuestro proyecto. Para ello es necesario contar con una propuesta de valor donde la importancia de la ética, la garantía de empleabilidad y el respeto a la persona sean nuestra ventaja competitiva. Proyectar los valores más apreciados o más identificables por nuestros empleados potenciales, plasmar la esencia de la cultura y lograr que las personas se identifiquen con nuestro hospital, con nuestro saber hacer significa atraer a aquellos a quienes más deseamos. Pero si los valores de la organización es una herramienta eficaz para atraer, también lo es para retener. Contar en la organización con un fondo, que sea el reflejo de nuestra misión, valores, objetivos y ‘razón de ser’, que cale en los empleados y transmitir hacia ellos un sentimiento y orgullo de pertenencia, una ligadura hacia todo aquello que supone y significa la organización es quizás la forma más eficaz y segura de retener.

FRACASO DIRECTIVO
Hay 5 razones por las que un directivo puede fracasar:
1. Creer que lo más importante es su carrera profesional, no el desarrollo de la empresa.
2. Querer que le quieran, es decir, no pedir cuentas a nadie por miedo al rechazo.
3. Tener miedo a equivocarse. Esto conduce a no tomar decisiones.
4. Deseo de que haya armonía. Así se evita la confrontación pero no se obtiene la valiosa opinión de los demás.
5. Quere parecer invulnerable. No mostrar debilidades por lo que los demás interpretan que no se confía en ellos.

ERA DE ANSIEDAD
Nuestra era de ansiedad, en gran medida, es el resultado de intentar hacer el trabajo de hoy con las herramientas de ayer (Marshall McLuhan).

EL APRENDIZAJE CONTINUO
La mayoría de las empresas no sólo tiene una tremenda dificultad en resolver el dilema del aprendizaje, sino que ni siquiera es consciente de su existencia. El motivo: Se entiende mal lo que es el aprendizaje y cómo originarlo. Como consecuencia, se tiende a cometer muchos errores en los intentos por convertirse en una organización con capacidad para aprender.
El aprendizaje es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimientos y la mejora del rendimiento. La mayoría de los académicos están de acuerdo con esta definición, pero difieren en ciertos aspectos. Por ejemplo: algunos creen que el aprendizaje requiere un cambio de conducta; otros afirman que basta con una nueva forma de razonar. Algunos, hablan del procesamiento de la información como el mecanismo mediante el cuál se produce el aprendizaje. Otros, proponen las ideas compartidas, las rutinas, e incluso la memoria. Algunos opinan que el aprendizaje es natural (o sea, que lo común es que aprendamos continuamente); mientras que otros afirman que lo normal es que continuamente reforcemos las propias interpretaciones (que son siempre parciales y auto-favorables).
Sea cuál fuese la definición más acertada, una cosa es cierta: toda empresa que quiera sobrevivir en el difícil y cambiante ambiente competitivo de hoy, depende cada vez más del aprendizaje. Sin embargo, la mayoría de las personas no saben como aprender. Y lo que es más, los miembros de las organizaciones - que muchos suponen son las mejores en lo que a aprendizaje se refiere - en realidad no son eficientes en este aspecto. Hablo acerca de los expertos con buena formación, muy facultados, muy comprometidos y que ocupan cargos claves de liderazgo en la empresa moderna.
La organización que aprende no se hace de la noche a la mañana. Los mayores éxitos son fruto de actitudes, compromisos y procesos cuidadosamente preparados que se han ido implementando suave y establemente a lo largo del tiempo. Sin embargo, hay cambios que se pueden efectuar inmediatamente. Toda empresa que desee convertirse en una organización que aprende debe empezar por dar unos sencillos pasos. El primero, consiste en fomentar un entorno favorable al aprendizaje.
Asignar tiempo: Es necesario reservar tiempo para la reflexión y el análisis, para meditar sobre los planes estratégicos, estudiar las necesidades de los clientes, examinar el actual sistema de trabajo y crear nuevos productos.
Cuando los profesionales se ven presionados y deben trabajar con prisa, el aprendizaje resulta difícil y suele desaparecer ante las urgencias del momento. El aprendizaje se producirá en la medida adecuada, sólo cuando la alta dirección conceda explícitamente tiempo para aprender. Ese tiempo, será doblemente productivo si los empleados poseen la capacidad y los conocimientos para aprovecharlo adecuadamente.
Abrir barreras: Otra forma efectiva de fomentar un entorno favorable al aprendizaje, consiste en abrir las barreras y estimular el intercambio de ideas. Las barreras inhiben el flujo de información: mantienen aisladas a las personas y grupos y refuerzan las ideas preconcebidas. Se pueden abrir las barreras por medio de convenciones, reuniones y equipos de proyectos donde participan empleados de todos los niveles de la empresa, o les permiten relacionarse con sus clientes y proveedores. Se genera así un flujo de ideas nuevas y se alcanzan perspectivas nunca antes contempladas.
Sistematizar el aprendizaje: Una vez que los directores hayan establecido ese entorno, más abierto y cooperativo, pueden empezar a crear foros de aprendizaje: programas o eventos, preparados explicitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje, que pueden adoptar formas muy diversas.
Todos estos esfuerzos primarios en su conjunto sirven para derribar las barreras que impiden el aprendizaje y para elevar la consideración del aprendizaje dentro de los objetivos de la organización. También, marcan un sutil cambio de enfoque: de centrarnos en "la mejora continua", pasamos a establecer un compromiso por el "aprendizaje continuo".

EL CONOCIMIENTO
Es aquello que refleja nuestra visión del mundo y nos permite, por tanto, actuar. Cuanto mejor sea el conocimiento, más efectiva será nuestra acción. Por tanto, el objetivo ideal de la gestión del conocimiento debe ser que cada miembro de la organización posea, en el momento en que lo necesite, el conocimiento adecuado para llevar a cabo su función.

LA CLAVE DE LA COMUNICACIÓN ES LA CONFIANZA
Lo que somos, comunica mucho más elocuentemente que cualquier cosa que decimos o hacemos. Hay personas en las que confiamos absolutamente porque las conocemos. La comunicación es un requisito indispensable para resolver cualquier problema, es una herramienta fundamental para toda persona que busque ser más efectiva. El desafío en la comunicación, consiste en aprender a decir lo que queremos comunicar y a escuchar lo que nos quieren decir. Muchas personas centran sus esfuerzos por comunicarse mejor, aprendiendo nuevas técnicas para "hablar" y otros, más avanzados, para "escuchar" mejor. Pero la clave para lograr una "comunicación efectiva", está en la confianza. Puedes comunicarte con alguien en quien confías casi sin palabras. Incluso puedes cometer errores en tus palabras y verás que, pese a ello, la otra persona ha captado lo que querías "en verdad" decir. Pero cuando el nivel de confianza es bajo, descubrirás que en realidad importa muy poco cuán tenaces hayan sido tus esfuerzos por comunicarte, cuán experto seas en el aspecto técnico, o cuán claro sea tu lenguaje. Cuando el nivel de confianza es alto, la comunicación es sencilla, no presenta dificultad, es instantánea y precisa. Cuando es bajo, es extremadamente difícil, agotadora e inefectiva. La clave de la comunicación es la confianza. Vivir una vida íntegra es la mejor garantía para poder mantener el clima de la comunicación efectiva.

EL AMBIENTE DE TRABAJO
El ambiente de trabajo lo crea y modifica quien está al frente. Es el ambiente de trabajo el que varía el sentir de los profesionales que atienden a la gente, el que hace que mejoren los procesos, el que hace que los mejores se queden y que los peores mejoren.
En síntesis, el ambiente es el determinante de que la gente llegue todos los días con deseo de trabajar, en vez de llegar todos los días a quejarse, a echarle la culpa a tal o a cual, a tomar una decisión con miedo o a realizar una tarea a medias porque a nadie le importa. Es el ambiente el que hace que los profesionales estén orgullosos de trabajar en una organización:
·La organización debe contar con metas y objetivos claros que los empleados puedan respetar.
·Los gestores deben vigilar constantemente que todos comprenden y pueden cumplir los requerimientos de desempeño que permitan a la organización alcanzar esas metas y objetivos.
·Deben establecerse una educación y una comunicación constantes que permitan a los empleados saber lo que está sucediendo y que obliguen a los gestores a escuchar.
·Debe existir una conciencia, reforzada positivamente, que demuestre que esta es una organización por la que vale la pena sentir orgullo.
·Cualquier equivocación o incidente desafortunado debe tratarse en forma directa y con franqueza.

Factor Técnico
A pesar de ser obvio, este factor muchas veces no es respetado por quien designa a una persona en un puesto jerárquico. Esto sucede por alguna de las siguientes razones:
1. Prisas en cubrir responsable de un sector de trabajo.
2. Necesidad de poner a alguien de confianza.
3. Porque me cae bien y parece ser una buena persona.
Es necesario que quien esté al frente de un sector de trabajo, esté capacitado técnicamente para hacer frente a él. El concepto de Jefe ha variado con el paso de los años, y son pocos los que se han dado cuenta. El gestor actual debe poseer las siguientes características:
·Da libertad de acción
Así, permite que los empleados busquen y aprendan a solucionar sus problemas, sin la necesidad de "depender" de alguien para ello.
·Es soporte de conocimientos
Porque posee la visión global de las cuestiones y decide la mejor metodología o herramienta para llevarla adelante.
·Busca soluciones
Deja de lado la "caza de brujas", porque entiende que encontrar un culpable es menos importante que encontrar el motivo y la solución.
Si se presta atención, la libertad de acción crea un buen ambiente de trabajo. El soporte de conocimientos implica una preparación adecuada y la búsqueda de soluciones protege al recurso humano.
A pesar de tener excelentes empleados en un área, es muy difícil que ésta salga a flote si su dirigente no está técnicamente preparado para dirigirla, debido a que los empleados hacen su trabajo y el gestor es el que coordina, el que determina, el que evalúa ese trabajo, sin mencionar que es el que tiene la visión global de lo que sucede en el sector.

Factor Humano
Finalmente, nos encontramos ante el factor más importante de toda empresa: su personal. Todo ejecutivo que disminuya el valor de una persona frente a las tareas, tiene un camino seguro al fracaso. No porque uno se considere un gurú, sino porque el mayor costo de una empresa es la alta rotación de personal. Esto es así porque la empresa nunca alcanza a despegar definitivamente si los pilotos, mecánicos y operadores de radio, son siempre distintos, inseguros y sin antigüedad en la empresa.
Es en este factor donde surge la creatividad y donde las ideas (si son escuchadas) toman forma. El personal debe ser liderado, motivándolo a la búsqueda del cambio, de la mejora, y recompensándolo por el compromiso asumido con la empresa (sobre todo si las mejoras representan ganancias para la empresa). Pero ¡cuidado!: la gente sólo sigue a la persona que ellos consideran líder, no a la que se le impone. Ser líder no es sinónimo de jefe. El ejecutivo debe entender que su personal no es su enemigo, sino que es la gente que lo ayuda.

Conclusión
El gestor dirige toda su atención a obtener el mejor resultado con el menor costo. Para ello debe capacitarse, liderar a su gente y crear una atmósfera de trabajo que impulse el desarrollo desde abajo.

EL TEOREMA DEL ELEFANTE
En gestión del conocimiento no podemos pretender abarcar todo el conocimiento de la organización desde un inicio. Debemos ir paso a paso y aplicar las técnicas adecuadas para cada tipo de conocimiento.

Cuando nos enfrentamos a una tarea compleja o que requiere gran cantidad de trabajo debemos aplicar lo que podría llamarse “el teorema del elefante”: “¿qué es lo primero que hay que hacer para poder comerse un elefante entero?”: “¡Pues cortarlo en bistecs!”. La idea es que para completar una tarea compleja que nos parece ingente hay que identificar las múltiples acciones más sencillas que habrá que realizar para cumplirla y empezar a tratarlas una por una. No podemos comernos un elefante de golpe, pero lo acabaremos haciendo si cada día nos comemos un bistec.

En los proyectos de gestión del conocimiento pasa algo parecido. En una organización hay una gran cantidad de conocimiento que se encuentra repartido entre una gran cantidad de personas, incorporado a múltiples procesos o representado en una gran diversidad de soportes. Las técnicas de gestión del conocimiento son múltiples y variadas. Cuál de ellas es la más adecuada depende en cada ocasión del tipo de conocimiento que estemos tratando y de quién lo posea o cómo esté representado. Así, no podemos plantearnos gestionar todo el conocimiento de una organización de la noche a la mañana. Lo más sensato es empezar por una pequeña parte de ese conocimiento y aplicar la técnica más adecuada. Progresivamente podremos ir aumentando nuestro ámbito de actuación e incorporando nuevas técnicas.

Esta actitud es especialmente aconsejable al menos por dos motivos. Primero, porque los recursos disponibles para el proyecto, tanto en dinero como en personas o tiempo, son limitados. Si los dispersamos en múltiples subproyectos diferentes, cada uno con pocos recursos, es probable que ninguno de ellos funcione bien. Segundo, porque concentrarse en un ámbito restringido permite una planificación más detallada, una mejor ejecución y un mayor control de las acciones realizadas que permiten asegurar mejor los resultados. Y ese es un factor muy importante. Es básico demostrar que las primeras acciones en un proyecto de gestión del conocimiento tienen un efecto positivo. Ello sirve para ratificar el apoyo de la dirección y, quizás aún más importante, para demostrar a todos los miembros de la organización que aquello realmente les sirve para realizar mejor su trabajo. Sólo así conseguiremos que se sientan partícipes del proyecto y accedan a compartir su conocimiento.

LA VERDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Alcanzar buenos resultados en un equipo de trabajo, o en una organización, comienza por una clara comprensión de la realidad actual; y esto no resulta fácil cuando la gente miente, ante sí misma o ante los demás. ¿Por qué es tan difícil decir la verdad en las empresas? ¿Por qué es tan difícil, cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctoras, o para elegir lo que deseamos?. Podríamos encontrar la respuesta, al observar hacia donde se orienta la lealtad de las personas. La mayoría, vivimos y trabajamos en estructuras donde la franqueza choca con las lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades - al jefe, a las remuneraciones e incentivos, o a nociones tradicionalmente erradas de lo que es importante - están tan arraigadas, que prevalecen ante "la verdad". Cuando la franqueza ingresa en una organización, aparecen los conflictos.

LA TAREA DEL DIRECTIVO EN UNA INSTITUCIÓN SANITARIA

I. INTRODUCCIÓN

La tarea del directivo en una institución sanitaria ”Es la de crear un ambiente de trabajo agradable, seguro, confortable, bien equipado, que permita a los profesionales tener un encuentro sosegado con los pacientes, y que deje espacio para la reflexión, la formación, la emulación, y en su caso la investigación. La participación real y el diálogo permanente son instrumentos precisos para la nueva forma de dirigir.” (F.Lamata).

II. EL HOSPITAL COMO EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

"Lo que hace distinta a esta sociedad no es que el conocimiento sea otro recurso, como la tierra o el capital, sino que es el recurso" (P. Drucker). Por lo tanto, el Director Médico de un hospital debe ser el gestor del conocimiento de la organización.

La función directiva en los sistemas de salud se ha ido reorientando:

1. desde la gestión por recursos (años 70)
2. a la gestión por actividad (años 80),
3. a la gestión por procesos (años 90)
4. y debe evolucionar en esta década a la gestión del conocimiento.

Los grandes retos de la gestión hospitalaria ya no se juegan sólo:

Ø En el control de los costes globales,
Ø en el cumplimiento de cuotas de actividad pactadas,
Ø en indicadores de calidad de proceso

Se precisa entrar en el acto clínico (no siempre hacemos lo apropiado apropiadamente) y apoyar decididamente la mejora continua junto con los profesionales (nueva alianza de políticos, gestores y profesionales).

Para ello son necesarias desde la Dirección Médica iniciativas del tipo:

1. Mejora de los sistemas de información y comunicación.

2. Incentivación de prácticas excelentes (política de incentivos).

3. Difusión y apoyo a experiencias innovadoras.

4. Acceso a la mejor literatura para facilitar la actuación profesional.

5. Atención a la Formación Continuada.

6. Investigación sobre temas relevantes para la población atendida.

7. Desarrollo de la Intranet para gestión de pacientes y uso compartido y obligado de información clínica.

8. Vías clínicas consensuadas y seguidas por todos.

9. Facilitar el acceso a los pacientes que lo precisen (equidad) de nuevas tecnologías evaluadas.

10. Evaluar la satisfacción de paciente con instrumentos adecuados.

11. SAP basado en la ayuda y no en la reclamación (visión no administrativa).

12. Establecer relación y circuitos apropiados con el hospital de referencia (HSD) y no dejarlo a título individual o de cada servicio.

13. Establecer cooperación con AP huyendo de tópicos y lugares comunes. Los especialistas deben salir del hospital y el hospital debe hacerse más permeable a su entorno. Especialistas como consultores directos de AP, con consulta conjunta en los Centros de Salud y derivación filtrada.

III. CONCLUSIÓN

No comparto el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contrario, la clave del mejoramiento significativo de las organizaciones está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de sus miembros y esto no se puede sostener si no existe un verdadero liderazgo de los directivos y no se busca la satisfacción de los profesionales haciendo posible que alcancen la excelencia en su práctica diaria.

LA NUEVA GESTIÓN
El paradigma de la nueva gestión en general y de la sanitaria en particular debe basarse, creo, en un modelo triangular que presenta en sus vértices inteligencia económica, equidad social y responsabilidad ecológica. Creo, además, que en la medida en que los criterios de gestión reflejen las preferencias y participación de un amplio número de colectivos, aumentará su grado de aceptación social y por tanto, facilitará su implementación.

SER JEFE
El ejercicio de la jefatura ha evolucionado muy sensiblemente y parece que lo seguirá haciendo. Hace casi cien años no se pedía a los trabajadores que pensaran, en los últimos años del siglo XX, el capital emocional de la empresa fue adquiriendo creciente importancia, y hoy -ya en el siglo XXI- se pide a las personas que sepan, que piensen, que sientan, y que actúen en consecuencia. El perfil del individuo que la empresa necesita este nuevo siglo parece destilar compromiso, creatividad, eficiencia, flexibilidad, colaboración, iniciativa y otros diversos atributos o competencias de creciente valor.

La jefatura es un arte difícil que se propone aprovechar plenamente las capacidades disponibles y potenciales de las personas, sin menoscabo de su satisfacción profesional. Hay muy diferentes estilos de ejercer la jefatura: casi tantos como jefes. Ya no queda mucho espacio para aquel jefe-supervisor entre otras cosas porque ahora el jefe no puede saber más que los miembros de su equipo. El jefe ya no es el que más sabe. Normalmente es consciente de ello, y respeta la experiencia técnico-funcional de cada colaborador. En realidad, el jefe se ha venido ocupando de que ese espacio de conocimiento técnico esté bien cubierto, favoreciendo el desarrollo profesional de sus subordinados. Los jefes, en efecto, se ocupan cada vez más del desarrollo de las personas a su cargo, atendiendo al potencial de cada uno y las necesidades de la organización. El hecho, en suma, es que el jefe no es experto en todo, y quedaría mal si lo pretendiera.

El jefe ya no toma todas las decisiones. Algunas corresponden al jefe, de acuerdo con su nivel de responsabilidad; pero otras, más de lo que pueda parecer, han de tomarse aprovechando el saber atesorado por el equipo. El jefe sugiere, influye o somete a discusión, pero no ordena. Cada individuo debe saber qué ha de hacer y cómo hacerlo; también por qué o para qué. Quizá sea en esto último -el por qué o para qué- donde queda mayor espacio de maniobra para el jefe. Éste ha de constituir una guía o referencia en la actuación de su equipo, de modo que siempre estén presentes la visión, misión y estrategia de la organización, los valores, los procedimientos generales. En definitiva, los jefes de hoy no son como los de antes; el presente y futuro próximo se rigen, como sosteníamos, por elementos de liderazgo y empowerment: dos ingredientes principales a los que podríamos añadir otros adicionales como el trabajo en equipo, la fluidez de la comunicación interna, y en general la observancia de los valores corporativos.

El jefe ha de liderar. El reto es descifrar bien este concepto, sin mitificarlo ni adulterarlo. No serviría un visionario alejado de la realidad cotidiana; no serviría un señor amable del que simplemente se dijera: "es una buena persona"; no serviría un líder carismático que arrastrara a sus seguidores al fracaso o la confusión; no serviría un ilusionista que dibujara la realidad a su manera. Los jefes son celebrados por sus colaboradores en la medida en que, lejos de intentar manipularlos, destilan autenticidad, ascendencia personal, responsabilidad, compromiso, eficiencia, integridad, habilidad de escuchar, autocontrol, empatía, autocrítica, seguridad en sí mismos, claridad de ideas, optimismo, facilidad para encontrar soluciones, flexibilidad, aplomo, conocimiento de la organización, buena digestión de éxitos y fracasos, paz interior, perspectiva holística y sistémica, capacidad de análisis y síntesis, elegancia formal, ética, conocimiento de sus colaboradores y respeto a su dignidad, audacia, honradez, diligencia… Liderar es, en suma, conducir al destino deseado para la empresa, con satisfacción de todos.

El jefe ha de procurar la mejor contribución de sus colaboradores en el corto y largo plazo, subordinando sus intereses personales a este propósito, porque lo que prima es el interés de la organización. Ha de inspirar y energizar su entorno de influencia, en beneficio de la colectividad. Cada vez hacemos menos "uso" del jefe, pero necesitamos que esté ahí.

Conclusión

Nadie es perfecto, y la jefatura es un ejercicio difícil; pero el perfil ideal del jefe en el nuevo siglo pasa por un modelo mental esencialmente diferente del tradicional. Dentro de la empresa, el trabajador es objeto de obligaciones y derechos. Si perseguimos una integración de los trabajadores en el proyecto de empresa, su dignidad ha de ser fortalecida. Ésta es la esencia de la jefatura que parece demandar el siglo XXI. El jefe respeta a sus colaboradores, les cede poder y gana su adhesión. El nuevo jefe es un aglutinante, un catalizador, una referencia, un coach…; el nuevo jefe ha de ser menos jefe y más compañero; no se ha de considerar infalible. La distancia jerárquica se ha reducido, en beneficio de los resultados.

CRISIS
La crisis produce análisis, reflexión. Cuando la reflexión y el análisis es sistemático, continuo, cuando abarca los grandes temas de la vida y busca e indaga qué es el amor, qué es el bien, qué es la vida, qué es la felicidad, estamos en el camino del desarrollo personal. En el crecimiento.

GERENTES
Los gerentes que se concentran en las utilidades a corto plazo, son probablemente los responsables de la muerte de muchas organizaciones. En siglos anteriores, los médicos creían que la sangre era portadora de contagio, en lugar de ser fuente de salud, y a menudo mataban a los pacientes por sangrarlos en exceso. Hoy muchos gerentes se dedican, más o menos de la misma forma, a sangrías corporativas. Esperan curar una enfermedad de utilidades a corto plazo recortando costos, pero eso es agotar los recursos humanos de la organización y lo que hacen es imposibilitar su curación.

CREATIVIDAD y VALOR
La creatividad surge de recursos interiores que están dentro de uno. Uno de esos recursos es la intuición, una manera inmediata de enfrentar algo sin pasar por un proceso de razonamiento. Otro es la voluntad, la fuerza a la que puedes apelar para cumplir tus objetivos. Un tercer recurso es el placer, el puro deleite capaz de penetrar una actividad hasta convertirla en tu propia recompensa. Pero la creatividad implica correr riesgos y, para asumir riesgos, necesitas utilizar una cuarta cualidad: el valor.

RECURSOS HUMANOS
El modelo de la era industrial, en el que el empleado representa un insumo en el proceso de producción, no ha cambiado mucho en los últimos años. Antes, se llamaba a los empleados "mano de obra". Hoy, tenemos una expresión más refinada: "recursos humanos", o sea, seres humanos vistos como recursos o reservas, en espera de ser utilizados. En ambos casos, el mensaje es el mismo: en el trabajo, somos primero empleados y después personas. Así, nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado más en los últimos años con el aumento de tareas, responsabilidades y más tensiones, a costa de sacrificar tiempo y valores personales y familiares. No comparto el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contrario, la clave del mejoramiento significativo de las organizaciones está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de sus miembros y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

GESTIÓN
Es una pena, pero la gestión sanitaria está muy lejos del rigor de la
ciencia médica. Sin embargo, del poco desarrollo de la gestión en el día día
de nuestras organizaciones y la pobreza de sus resultados no son ajenos los
propios profesionales, que si bien conocen como se trata una neumonía
nosocomial o una infección por MARSA luego son mezquinos en su relación con
los propios enfermos, familiares y compañeros de profesión. Es decir, la
mezquindad de su condición como personas hace posible una gestión tan pobre
no sólo de nuestras organizaciones sanitarias sino de las sociales y
políticas.

INICIATIVA
Quienes carecen de iniciativa, se caracterizan por reaccionar constantemente ante los hechos, en vez de prepararse para enfrentarlos. Esa falta de previsión lleva a operar siempre en posición de crisis. Estas personas, tienden a retrasarse y se ven obligadas a manejar emergencias constantemente. Quienes están dotados de iniciativa en cambio, actúan sin esperar a verse obligados por acontecimientos externos. A menudo, esto significa anticipar la acción para evitar problemas antes de que se presenten, o aprovechar una oportunidad antes de que sea visible para otros. Esta visión a distancia, puede llevar a tomar medidas cuando nadie más lo cree necesario. Para eso se requiere cierto valor, sobre todo cuando los demás se oponen.

EL RECURSO
"Lo que hace distinta a esta sociedad no es que el conocimiento sea otro recurso, como la tierra o el capital, sino que es EL RECURSO." P. Drucker

EL SIGNIFICADO.
El significado no es algo que se encuentra por casualidad, como la respuesta de un acertijo o el premio en la búsqueda de un tesoro. El significado es algo con lo que va construyendo tu vida. Lo construyes con tu pasado, con tus afectos y tus lealtades, con la experiencia de la humanidad que se te ha transmitido, con tu talento y tu comprensión, con las cosas en las que crees, con las cosas y las personas que quieres, con los valores por los qúe estás dispuesto a sacrificar algo. Esos son los ingredientes. Tú eres el único que puedes juntarlos en ese modelo que será tu vida. Permite que la vida tenga dignidad y sentido para tí. Si los tiene, entonces importará menos de qué lado se incline la balanza particular del éxito o del fracaso.
John Gardner. Aportado por Cristina Moreno Mulet

PRINCIPIO DE LA CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA, EN LOS SERVICIOS SANITARIOS.
"El tiempo, energía y entusiasmo que los profesionales consumen en maquinaciones y conspiraciones políticas en el hospital, es energía que se le sustrae al paciente disminuyendo por tanto su valor en salud"

¿PERFECCIÓN O EXCELENCIA?
A primera vista, la perfección podría verse como una tarea ejecutada sin defectos. Pero, aún así, esforzarse por la perfección podría tener efectos colaterales... Cuando uno se enfoca en lograr la perfección, hay una tendencia a ser demasiado crítico de sí mismo o de otros; a generar estrés y a neutralizar la efectividad que afecta a la productividad. La moral se hunde y la depresión se hace presente ya que, tanto el individuo como sus colegas, sienten que sus esfuerzos nunca son lo bastante buenos.
Un enfoque más saludable y más productivo es el de la excelencia. Buscar metas más altas, para sí mismo o para el grupo.

CONFIANZA
Si no hay sentido de confianza en la organización,
si las personas viven preocupadas por cubrirse las espaldas...
la creatividad será una de las primeras víctimas.
Manfred Kets de Vries

PERSONAS INTERDEPENDIENTES
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
Stephen Covey

LO QUE SE SIEMBRA SE COSECHA.
La naturaleza se halla en total equilibrio. No es posible romperlo, puesto que los seres humanos saben que la ley de causa y efecto es una infalible e inexorable ley de la naturaleza. Sin embargo, no encuentran su propio equilibrio, como naciones o individuos, porque no aprendieron aún que la misma ley actúa tan inexorablemente en la vida humana y en la sociedad como en la naturaleza: lo que se siembra, se cosecha.
Sidney Newton Bremer

TIPOS DE PERSONAS
La voluntad de servir es la virtud que distinguió a los grandes de todos los tiempos; la virtud por la cuál serán recordados. Es la línea divisoria que separa dos grandes grupos de personas: las que ayudan y las que estorban; las que aligeran la carga ajena y las que la agravan; las que producen y las que sólo consumen.
Bryant S. Hinckley

EL CONCEPTO DE DESARROLLO PERSONAL
¿Cuándo uno ve estas dos palabras puestas lado a lado: "Desarrollo Personal"... ¿En qué piensa? "Comprender donde estamos, saber donde nos gustaría estar y la acción de recorrer esa distancia" es lo que podríamos llamar Desarrollo personal. Existe una brecha real entre la situación de hoy y la que preferiría. Para alcanzar la situación preferida y "acortar el trecho", usted necesita desarrollar sus habilidades en función de ella.

¿Una meta alta? Quizás - pero también muy alcanzable?. Todo lo que uno tiene que hacer es volverse más valioso. Desarrolle su propia línea de productos y asuma la responsabilidad total de sus acciones. ¿Está usted preparado para la transición? ¿Sus metas son reales o sólo son cortinas de humo? ¿Desea realmente alcanzarlos? Toneladas de preguntas con sólo una respuesta. El Desarrollo Personal sirve para hacer mejor cualquier cosa que usted quiera hacer. Si usted no quiere hacerla, entonces no es Desarrollo sino pena.

Este tema es muy amplio, ya que involucra mucha auto-comprensión, paciencia y deseo. A medida que usted nota que la brecha se achica, ganará una "inercia" que sólo puede ir en aumento. Con este efecto, su objetivo se volverá más fácil de alcanzar.

Antes de que se embarque en algo nuevo, usted realmente necesita una actitud exitosa para dar el máximo en todo: Tanto en su vida profesional como personal.

ACTIVIDADES & RESULTADOS

Hay una gran diferencia entre decir y hacer y una diferencia todavía mayor entre las actividades diarias y sus resultados.

Enfocar la energía: Cuando enfoca la energía en sus actividades, puede lograr la mayoría de las cosas que planificó hacer, porque es fácil manejar las actividades. Por otro lado, no se puede manejar los resultados. Los resultados son el producto final. Los resultados llegan después de mucho trabajo y esfuerzo. Y para muchos de nosotros, los resultados favorables no vienen fácilmente y debemos trabajar duro para lograrlos. Así que, en lugar de enfocarnos en los resultados, es mucho más importante identificar qué actividades es preciso hacer. Luego, hay que hacerlas.

Cuidar los detalles: En el ambiente de hoy, si no toma tiempo para trabajar sobre los detalles (antes de que usted empiece un proyecto) terminará trabajando mucho más duro de lo que debía. El proyecto tomará mucho más tiempo y presupuesto del que estaba planeado.

Ser más inteligente: Para tener éxito en el rápido y cambiante mundo de hoy, trabajar simplemente no alcanza. Es preciso ser más inteligente y más creativo que su vecino. Sin embargo, es casi imposible ser creativo cuando se está gastando todo el tiempo "trabajando" (o apagando incendios) y dedicando muy poco de su tiempo a pensar y planificar.

Separar el pensar y el hacer: Cuando usted pueda separar su "pensamiento y planificación" de su "hacer", este último se volverá mucho más fácil. Habitualmente no se considera que "estar pensando" sea estar trabajando. En la mayoría de las organizaciones, sólo cuando una persona está "haciendo algo", se considera que está trabajando. No importa si la tarea que está haciendo no es productiva. ¡Al menos está trabajando!

Hacer las cosas que son importantes: Para tener éxito en el entorno, sumamente competitivo, usted debe pasar tanto tiempo como pueda en hacer las cosas que son importantes. Haga las cosas que le darán valor añadido a su organización. Gaste el menor tiempo posible haciendo cosas que lo mantienen muy ocupado, pero que son escasamente productivas.

PROFESIONALES
El profesionalismo está muy emparentado con el liderazgo y puede dividirse en varias categorías importantes. A saber:

Proactividad
La acción proactiva es vital para el éxito del equipo. La persona profesional tiene la habilidad de anticipar situaciones y responder a ellas antes de que sucedan. Puede utilizar su juicio para responder a situaciones, y siempre usar las experiencias pasadas (exitosas o no) para encontrar respuestas específicas.

Competencia
La persona profesional es competente y muestra dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo. La competencia es demostrada por la buena predisposición para aprender nuevas tarea en relación a su trabajo, así como en el desempeño de las tareas ya existentes. La competencia se refleja también en la iniciativa y compañerismo al trabajar con otros.

Confianza
Una persona profesional está segura de que lo que hace es correcto. Está segura de sí misma. La confianza en sí misma puede confundirse a veces con "arrogancia", pero una persona segura es diferente de una persona arrogante: está deseosa de corregir los errores y de recibir una crítica constructiva sobre su desempeño. Una persona segura actúa igualmente como modelo para otras personas.

Comunicación
Un lugar de trabajo profesional se basa en una comunicación abierta y honrada. Una persona profesional es capaz de articular concisamente (verbalmente o por escrito) sus pensamientos, ideas y preocupaciones de tal manera de lograr la comprensión de las personas con quien comunica. Un comunicador profesional no siempre habla; la mayor parte del tiempo de la comunicación es usado para escuchar atentamente a los otros.

Facultamiento
Una persona profesional, siempre se esforzará por hacer que los demás tomen sus propias decisiones. Les facultan a explorar y aprender y les apoyan durante sus procesos de toma de decisiones. Sus colegas también son facultados por ella en las rutinas diarias. El crecimiento profesional, el apoyo a los pares, la comunicación y una actitud fuertemente orientada hacia el equipo, son todas acciones facultadas por la persona profesional.

Adaptación
El profesionalismo y la comunicación van de la mano. Sin embargo, no toda la comunicación es apropiada al lugar de trabajo. Una persona profesional es capaz de separar, con tacto, la información apropiada de aquella que es mejor dejar fuera. Las personas profesionales son tanto modelos de comunicación apropiada, como de conductas apropiadas.

Resolución de conflictos
La planificación previene muchas crisis. Una persona profesional maneja este enfoque proactivo de la crisis, sin embargo, el conflicto interpersonal siempre existirá en cualquier lugar de trabajo. La persona profesional no sólo se mantiene fuera del chisme y el rumor, sino que anima a los demás a hacer lo mismo. De esta manera, puede permanecer objetiva y apoyar a aquellos en conflicto a resolverlo. La persona profesional escucha todos los punto de vista en un conflicto sin juzgar y anima a las personas en conflicto a desarrollar soluciones. La mayoría de las veces faculta, escuchando atenta y objetivamente, a los demás a tomar las decisiones que resuelven los conflictos, sin tener necesidad de proporcionar "las respuestas".

Relación con el cliente
La persona profesional mantiene un contacto rutinario con el cliente. La comunicación honesta y clara es la mejor para hablar con el cliente, sobre todo si lo que debe ser informado es algo "desagradable". La persona profesional informará de tales circunstancias, pero permanecerá siempre comprensivo y seguro.

Establecer Metas
La persona profesional está orientada hacia sus metas. Para ella, llegar simplemente al final de cada día no le da un sentido de logro. En cambio, acercarse un paso más hacia su meta cada día le proporciona ese sentimiento de satisfacción y cumplimiento. Se esfuerza por lograr continuamente sus objetivos y apoya a otros para definir y lograr sus propias metas. No sólo anima el crecimiento del individuo, sino de todo el equipo.

Valores
La integridad es muy importante para la persona profesional. Modelar sus propias normas según altos estándares de exigencia es uno de sus rasgos principales. La persona profesional integra los valores de su organización con los propios y busca siempre exceder las expectativas.

EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO DE PARADIGMA
El auténtico líder fomenta el cambio de “paradigma” en quienes están preparados para ello. Incluso en un principio puede haber escaso apoyo del grupo ante sus nuevas propuestas, pero si el líder es capaz de motivar a sus seguidores tan intensamente que transforman su actitud y despiertan su conciencia, su labor alcanza el éxito.
Los líderes son los que introducen los cambios de paradigma a partir de nuevas perspectivas. La expresión “cambio de paradigma” fue introducida por Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, publicado en 1962. Aquí se señala que los paradigmas son revoluciones y grandes saltos en la forma de entender las cosas, desde el fuego, la rueda, el lenguaje, la escritura, la teoría heliocéntrica, la imprenta, la informática, etc. Sin embargo, las nuevas visiones se tropiezan invariablemente con una tozuda resistencia a su aceptación durante un cierto tiempo.
Un paradigma es un marco de pensamiento (del griego parádeigma, “patrón” o “modelo”). Un paradigma es un esquema intelectual para entender y explicar ciertos aspectos de la realidad. A pesar de que Kuhn lo aplicó al ámbito científico, hoy en día se utiliza de manera muy amplia. En efecto, podemos hablar de paradigmas educativos, paradigmas en medicina y otros campos. Los paradigmas son marcos de referencia que filtran sólo la información pertinente de acuerdo con el esquema mental, desechando aquellos que no concuerdan con éste. Por eso es que no se puede abrazar el nuevo paradigma sin dejar el antiguo. Los líderes son pioneros de paradigmas, cuyas nuevas ideas pueden aparecer a primera vista como extrañas o confusas. El nuevo punto de vista exige un giro mental pronunciado para quienes están habituados intelectual y emocionalmente al antiguo. Sin embargo, con frecuencia se trata de solucionar los problemas dentro de la antigua óptica, sin percatarnos de que permanecemos dentro de un patrón obsoleto. Por eso muchas veces, en el ámbito de la sanidad, rara vez se cuestionan los programas, el currículo, la naturaleza del aprendizaje, al estar atrapados en los barrotes de paradigmas monolíticos. El líder introduce el cambio, el cual implica investigación, riesgo y sacrificio.

ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles son el resultado de la incorporación de la información y el conocimiento a las distintas actividades productivas de la organización (Itami, 1994; Bueno, 1997). Podemos afirmar, por tanto, que el conocimiento constituye un factor clave en la construcción de ventajas competitivas debido a que tanto los recursos intangibles como las capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diferentes grados de especificidad, codificabilidad y complejidad. Su intensidad de conocimiento les otorga de una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros. En concreto interesa destacar que: los activos intangibles, fundamentalmente las capacidades, se construyen y acumulan a lo largo del tiempo a partir de la experiencia de la empresa. A diferencia de los activos físicos que se deprecian con el uso, los activos intangibles se caracterizan por ser “bienes públicos”, es decir, son susceptibles de uso sin merma de su valor por parte de la empresa que los ha acumulado y pueden ser utilizados en múltiples actividades al mismo tiempo. En este tipo de activos reside la capacidad de la empresa para generar sinergias para, a partir de ellas, mejorar su posición competiva. La capacidad de generar sinergias explica el importante papel de los recursos intangibles a la hora de explicar los procesos de crecimiento empresarial. Las características que acabamos de enumerar son precisamente las que van a permitir que los activos intangibles constituyan una fuente importante de ventajas competitivas porque se trata de activos valiosos, escasos, poco imitables por terceros y difícilmente transmisibles en el mercado.

TEORÍA KANTIANA DEL CONOCIMIENTO.
Los conceptos sin el contenido procedente de las intuiciones de la experiencia sensible permanecen vacíos, las intuiciones sensibles sin la luz racional procedente de los conceptos, permanecen ciegas, sin significado alguno. El conocimiento nace de la suma de ambos, intuición y concepto, ideas y experiencia, teoría y práctica.

PROBLEMAS TÉCNICOS Y DIRECTIVOS
"Si un problema técnico se traslada a la alta dirección, se convertirá en un problema político, de solución más compleja".
G. Stein.

OBJETIVOS
"Las decisiones más difíciles y más importantes en cuanto a los objetivos no son sobre qué hacer, son primeramente sobre qué abandonar por no merecer ya la pena".
En "El arte de gobernar según P. Drucker". G. Stein.

¿ESTAMOS BIEN LIDERADOS?
¿Qué le sucede a una organización cuando el director es incompetente para liderarla? ¿Qué ocurre cuando algunos de los directivos no son capaces, carecen de experiencia, están mal ubicados, agotados, o por otras razones no saben liderar a las personas.
Un hecho constructivo debiera ser que los directivos y los otros miembros del equipo se pregunten con franqueza qué nuevas competencias tienen que adquirir, como líderes y como equipo, para afrontar los nuevos desafíos de la empresa. Una pregunta relacionada con ésta es: ¿Qué conductas se deben abandonar y qué otras nuevas se tienen que adoptar para proporcionar el liderazgo legítimo, requerido por las personas que integran el equipo o la organización?.

MEDICINA Y EMPATÍA
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta. La empatía es crítica para lograr un desempeño superior cuando el trabajo se centra en las personas. Cuando es importante interpretar con habilidad los sentimientos de una persona, la empatía es crucial para la excelencia.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ES CARA (PERO MÁS CARA ES LA IGNORANCIA)
Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o trabajo, como por ejemplo:
La captura de Conocimiento.
El desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento.
La formación de los empleados para la creación de conocimiento.
La mentalización de las personas para que compartan su conocimiento.
Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica es obvia ¿Cuál es el costo de ignorancia y estupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué coste tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos? ¿Cuál es el coste, en resultados de salud, de las intervenciones no apropiadas, en los sistemas sanitarios?. De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento.

COMPETENCIAS ESENCIALES
Por competencia se entiende más un conjunto de cualificaciones y tecnologías que una única cualificación o tecnología concreta (Hamel and Prahalad, 1990). Asimismo, no todas las competencias son relevantes desde el punto de vista estratégico, sino únicamente las denominadas "competencias esenciales", esto es, "las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnología" (Hamel y Prahalad, 1990). Desde esta perspectiva, entonces, el análisis de competencias puede enmarcarse en la Teoría de recursos y capacidades, puesto que las competencias constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución de los objetivos.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Estamos tan obsesionados con encontrar respuestas, que escuchamos atentamente a cualquiera que afirme ser un experto. Esto hace que nos inclinemos por aceptar a las personas que dicen tener respuestas, sin siquiera preocuparnos por determinar cuáles son las verdaderas preguntas. Hasta que no comencemos a hacer las preguntas correctas, posiblemente no podremos alcanzar las auténticas respuestas.

LA CLAVE ESTÁ EN COMPARTIR INFORMACIÓN.

En el entorno empresarial actual, las organizaciones están realizando un auténtico esfuerzo por encontrar un factor competitivo que implique una forma eficaz de aprovechar los elementos de una empresa, tanto tangibles como intangibles, y en esta búsqueda constante se está llegando a la conclusión de que el capital más valioso, el gran activo que poseen, es el conocimiento. Remontándonos a finales de los setenta, Peter Drucker escribió: "lograr que el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo que la labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo manual fuese productivo". ¿Pero qué definimos como conocimiento? La tendencia más generalizada es la que define este concepto como "la información que aporta valor a la organización". Aunque, profundizando, podemos considerarlo como la metodología de trabajo, la sistemática que las empresas adquieren observando, investigando, analizando y adquiriendo experiencia, basándose en las capacidades del personal y apoyándose en una tecnología puntera. Cuántas veces una organización no ha sido capaz de responder frente a un problema teniendo la solución en su propia organización o cuántas veces hemos pensado que podía haberse desarrollado mejor un producto si los técnicos hubiesen colaborado e intercambiado ideas con miembros de otros departamentos. Esto se traduce en un pensamiento "las empresas no conocen lo que realmente saben". Ante estos problemas, que provocan retrasos operativos y duplicidad de esfuerzos, las organizaciones buscan una gestión dirigida a aprovechar todos los recursos que el conocimiento nos aporta. Se trata, en definitiva, de convertir la experiencia en conocimiento, hablamos de la gestión del conocimiento. Elementos de la Gestión del Conocimiento: la organización recibe información de tres tipos de fuentes: los empleados, la propia organización y las fuentes externas (clientes, entorno competitivo, la investigación). Frente a este volumen de información, la empresa debe ser capaz de crear conocimiento y de convertirlo en una fuente de aprendizaje continuo. Pero, cuáles son los principios bajo los que la Gestión del Conocimiento funciona: Favorecer la aportación del personal, fomentando la creatividad y la innovación. Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia. Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los empleados a la información y que agilice la capacidad de respuesta. Uso y utilización de los indicadores. Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos. Es indudable que los avances tecnológicos supondrán un soporte técnico inmejorable para toda gestión basada en el conocimiento. Respecto a la infraestructura técnica, lo más recomendable sería un entorno homogéneo de trabajo. Con esto lo que se quiere decir es que, si el personal de una organización utiliza las mismas herramientas técnicas, la rapidez de acceso aumentará. El ejemplo más claro puede ser el uso de herramientas como Intranet, Lotus Notes, Data Warehouse o Internet. La estrategia empresarial de la Gestión del Conocimiento y su complejidad irán aparejadas a la cultura empresarial de la organización y a su infraestructura.

¿QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS?

Durante décadas, el enfoque que ha prevalecido en el análisis de lo que hacen los directivos es el "funcional", que plantea que estos: planifican, organizan, coordinan, dirigen, y controlan, que tiene como base los planteamientos de la escuela de la "Administración Científica", (fundamentalmente de Fayol), de inicios de siglo.

En las últimos dos decenios se han producido cambios profundos en el entorno en que se mueven las empresas, en los países desarrollados, caracterizándose el mundo contemporáneo por la inestabilidad, y la incertidumbre. Todo esto ha impactado en las teorías y enfoques sobre la administración que han prevalecido durante años, se han puesto en crisis muchos paradigmas y han surgido otros, junto con nuevos enfoques y escuelas.

La respuesta a la pregunta ¿qué hacen los directivos? no ha escapado a este cuestionamiento. Desde mediados de los años setenta, y bajo la influencia de diferentes investigaciones (fundamentalmente de la de Minztberg) ha tomado significación el denominado "enfoque de papeles (roles)", que sitúa este problema en nueva proyección, que tiene sus antecedentes en la investigación de inicios de los años cincuenta del profesor sueco Sune Carlson.

Entre los objetivos principales que tiene el esclarecimiento de la respuesta a esa pregunta se encuentra la determinación de lo que "debe saber" (conocimientos), lo que "debe saber hacer" (habilidades) y, más recientemente, lo que "debe saber ser" (actitudes y comportamientos), el directivo.

Para identificar las habilidades que necesita un directivo para un trabajo efectivo se puede acudir a tres fuentes: las respuestas a la pregunta ¿qué hacen los directivos?, las recomendaciones que hacen sobre esto los especialistas, y lo que opinan los propios directivos sobre las habilidades que deberían tener para ser efectivos.

Integrando los elementos que proporcionan las fuentes mencionadas, las habilidades que al parecer caracterizan a los directivos más efectivos son: capacidad para relacionarse con el entorno y partir de esto, diseñar estrategias; diagnóstico y solución de problemas; comunicaciones interpersonales (capaces de persuadir y motivar); desarrollo y trabajo en equipo; negociaciones y solución de conflictos; desarrollo de la creatividad; administración efectiva de su tiempo de trabajo.

En los últimos años se ha criticado fuertemente la pretensión de convertir en "directivos efectivos" a "cualquiera", sólo a partir de proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas. La experiencia demuestra que, efectivamente, es posible "formar" y "entrenar" a directivos para una dirección efectiva, pero que hay que partir de una "materia prima" adecuada, que haya demostrado cualidades personales como: inteligencia, valor, intuición, voluntad, "don de mando", capacidad de influir en los demás, entre otras cosas.

EL JUEGO DE PODER EN LOS HOSPITALES

La configuración del poder en los hospitales es de extraordinaria complejidad. Se reúnen actividades y personas de muy distinta índole. Desde gestión hostelera a investigación, desde expertos en gestión de almacenes a alta tecnología, colectivos tan dispares como médicos, enfermeras, economistas, carpinteros, ordenanzas, curas y hasta peluqueros. Se gestionan miles de millones de pesetas y se atienden a miles de personas con problemas de salud. Siguiendo a Mintzberg, podríamos llegar a la conclusión de que un hospital es una meritocracia burocratizada en forma de adhocracia (¡evidentemente el tema es complejo!). Los hospitales tienen una serie de agentes internos con intereses dispares y capacidades de influencia distintas a su vez: directivos, jefes de servicio, facultativos, enfermería, auxiliares, celadores, administrativos, personal no sanitario, etc. También hay agentes externos con distintos intereses y capacidades de influir. En este lado de la balanza destacan, entre otros, los órganos de gobierno legalmente establecidos, agrupaciones de colectivos de profesionales, de enfermos, de trabajadores, proveedores del mundo sanitario, medios de comunicación, partidos políticos... Desde la óptica gerencial, es trascendental el órgano de gobierno del hospital. La gerencia se enfrenta en su toma de decisiones a presiones internas de los distintos agentes que pretenden satisfacer sus intereses. Aspectos tales como incrementos retributivos, disminuciones de jornada, redimensionamiento de servicios, elevar la complejidad de las patologías del hospital, potenciar la investigación..., son en su mayoría objetivos positivos en si mismos, pero es preciso que lo sean también para el conjunto del hospital. Así, potenciar un servicio puede ir en detrimento de otros; aumentar la investigación puede ir en perjuicio de la actividad asistencial demandada por la población; aumentar la complejidad de las patologías puede implicar incrementos de gastos no financiados y, por tanto, que alguna área del hospital pierda capacidad presupuestaria. También existen numerosas presiones externas y cada una de ellas tiene el fin de satisfacer sus intereses particulares, desde los intereses de determinados colectivos (absolutamente lícitos), políticos, proveedores, que tratan de incidir en la actuación del hospital y su personal, intereses del planificador de salud o del órgano financiador. En este entorno de intereses y contrasentidos es en el que el equipo directivo de un hospital más necesita un órgano de gobierno próximo, singular y capaz de entender y valorar la situación concreta en el que se encuentra el centro, de dar respuesta con agilidad a las situaciones que se suceden y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones, no perdiendo nunca de vista el fin último de la organización que es el dar un servicio público a la población. De esta forma la función del equipo directivo se ceñirá al ámbito que le es propio: la gestión.
C.Ricci

MOTIVACIÓN E INCENTIVACIÓN

Los 14 principios de gerencia de W. Edwards Deming son:
1.Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
2.Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación.
3.Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras.
4.Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: "Lo barato, sale caro")"
5.Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente.
6.Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.
7.Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad.
8.Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema.
9.Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción.
10.Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios.
11.Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numéricas.
12.Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza.
13.Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14.Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

INTELIGENCIA
"Utilizo no sólo toda la inteligencia que tengo,
sino toda la que puedo pedir prestada."
Woodrow Wilson.

LÍDER O GESTOR
En una sociedad donde todos nos creemos distintos aunque cada vez seamos más iguales, necesitamos que nos motiven para hacer lo mejor, pero solamente los líderes consiguen inspirarnos. Los gestores no. A éstos les dan el poder; un líder lo obtiene por sí solo. Tiene un sueño, una estrategia y capacidad para expresar claramente una visión, más que con palabras con acciones, está dispuesto a asumir riesgos y cometer errores, considerando los fracasos como otro resultado, creando confianza, generando ideas y estructurando las de los demás, vive el ideal, día a día, chocando de frente con un mundo que se sustenta en la rutina, apasionado por una causa, pero sin olvidar nunca los objetivos y resultados, como haría un buen gestor.

PERSONAS COMPETENTES.
Las personas pueden ser inconscientemente incompetentes, completamente inefectivas y ni siquiera saberlo. También pueden ser conscientemente incompetentes y saber que son inefectivas, pero no tienen el deseo interno o la disciplina para crear el cambio necesario.
Algunas personas pueden ser conscientemente competentes. Saben lo que están haciendo y por qué funciona. Estas personas, aprenden y ponen a prueba nuevos conceptos continuamente. Se equivocan y fracasan, pero son conscientes de su aprendizaje y lo utilizan para ampliar su competencia.

PONER PRIMERO LO PRIMERO
Gestión del tiempo

Es el hábito de la administración personal, tiene que ver con todo lo relacionado con la administración del tiempo. Es la administración de uno mismo, tomar control del tiempo y de los acontecimientos en su vida viendo como se relacionan a su misión. Dos dimensiones: importancia y urgencia. Son categorías de demanda sobre el tiempo. Lo importante se refiere a todo lo que se vincula a su misión, siempre vincula los resultados, lo que se considera importante se adhiere al propósito de vida. Ante los asuntos importantes se actúa para hacer que las cosas sucedan. Urgente es aquello que le apremia, que necesita atención inmediata, ante los asuntos urgentes se reacciona inmediatamente.

Urgente e importante. Consume toda la energía al resolver asuntos de atención inmediata. El aplicar este estilo de vida agota y consume a las personas. Se caracteriza por problemas que se resuelven o intentan resolver al borde de los plazos. Generalmente se manifiestan como problemas y las crisis, que requieren atención inmediata para poder seguir adelante. Quienes se concentran en esta fase, se ven agobiados por que su contenido cada día crece mas, es como un continuo golpear de olas que arrastran a la persona la tumban y cuando se está reincorporando viene otra ola y nuevamente los golpea.
No urgente e importante. Es todo lo ligado a la misión personal y sus metas, pero no lleva involucrado el hacerlo ahora. Este es el estilo de vida que contiene la estructura de la administración personal efectiva. Las personas que habitualmente atienden lo que no es urgente pero muy importante, tienen una arquitectura personal proyectada a largo plazo, construyen una visión, practican el equilibrio, se conducen con disciplina, ejercen el autocontrol y como resultado de esta estructura sólida afrontan las crisis con solidez y solvencia, de hecho son capaces de reducir los estados de crisis, se orientan hacia las oportunidades. Lo que importa más, nunca está a merced de lo que importa menos.
Urgente No importante. Es inmediato, está adelante de usted. Hay personas que reaccionan en este cuadrante porque les parece que las cosas urgentes hay que hacerlas, sin embargo estas, a las que se refieren estos casos carecen de importancia, comúnmente responden a las presiones de otros. Sus comportamientos obedecen a factores externos como “el que dirán”, les parece que las metas y planes no son de cuidado. Permanentemente se encuentran en rupturas de tratos y relaciones.
No urgente No importante. Tiempo de ocio, actividades agradables que no afectan si no se realizan. Carecen de total importancia.

Todo lleva a establecer sobre si mismo una administración personal en cuanto a como utilizar el tiempo en forma eficiente y eficaz, la aplicación de esta guía no eliminará las decisiones urgentes pero encauzará su asimilación como fenómenos ordinarios y no extraordinarios y sin control.

EL CAPITAL INTELECTUAL (Stewart)

Es la suma de lo que saben todos y cada uno de los que forman la organización y le confiere a ésta su ángulo competitivo. Es la fuerza mental colectiva, la suma de los activos intangibles de conocimiento, habilidades e información que reside en el “capital humano” de una organización.
Los activos en conocimiento de una organización no tendrán valor a menos que se hagan explícitos y sean usados. El conocimiento que se queda en el cerebro del profesional y no es aplicado en la misión de la empresa y para alcanzar los objetivos de la misma se considera un capital inactivo.

LA TAREA DEL DIRECTIVO EN UNA INSTITUCIÓN SANITARIA

Es la de crear un ambiente de trabajo agradable, seguro, confortable, bien equipado, que permita a los profesionales tener un encuentro sosegado con los pacientes, y que deje espacio para la reflexión, la formación, la emulación, y en su caso la investigación. La participación real y el diálogo permanente son instrumentos precisos para la nueva forma de dirigir.
Lamata, RAS, IV. 15. 2000

APRENDER EN EQUIPO

Significa someterse a la prueba continua de la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización y pertinente a su propósito central.....
Peter Senge, Fifth Discipline Fieldbook, 1994

EMPOWERMENT

La Teoría del Empowerment nace como complemento de los conceptos de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time, entre otros; en el año 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. El término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniería y el Just in Time son Operaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Gestión actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organización".

El Empowerment como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.

El objetivo principal de esta operación se basa en tres pasos, a saber:

1.Compartir la información con todos los miembros de la organización.
2.Autonomía por medio de fronteras.
3.Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

Compartir la información con todos los miembros de la organización
Sus supuestos son los siguientes:
1.La información es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.
2.Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.
3.Es la manera de crear confianza en toda la organización.
4.Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.
5.Ayuda a las personas a ser más responsables.
6.Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.
Cuando el Soporte Gerencial de una organización, comparte la información con sus colaboradores, éstos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese sentimiento de "ser propietario" de mi organización.

Autonomia por medio de fronteras
Sus supuestos son los siguientes:
1.Se basa en información compartida.
Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atención al cliente cuando se encuentra informado, mejorando así el "Momento de la Verdad", denominación que hiciera el gran empresario y gerente de Scandinavian Airways System, Jan Carlson en el año de 1980. Además cuando la información se comparte sobre todo en las plataformas de servicio, se acaba el modelo productivo "por tareas", el cual es suplantado por el de "Procesos", en donde todos los colaboradores están capacitados para realizar cualquier proceso en la plataforma de servicios. La información compartida es precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva.
2.Aclara la visión con la retroalimentación de todos.
Es obvio que de cada error se debe aprender, la retroalimentación aclara la visión de la empresa, en el tanto proporciona a sus colaboradores la información (generada por el mismo sistema), que servirá para mejorar cada vez el servicio al cliente.
3.Ayuda a traducir la visión en papeles y metas.
Cuando Misión y la Visión de una organización están claramente definidas para todos los miembros de una organización, el momento de verdad se puede llevar a cabo con efectividad. Queda totalmente claro que el papel del Soporte Gerencial será el comunicar y culturizar por medio del Planeamiento Estratégico, la Misión / Visión en cada uno de los colaboradores.
4.Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los valores son claros las decisiones se facilitan.
Aunque se ha definido por grandes expertos, que no existen los mejores incentivos ya sea intrínsecos o extrínsecos, el Empowerment sostiene que los mejores motivadores son los factores intrínsecos porque generan una gestión de automotivación y autoliderazgo en el Colaborador; es por eso que se vale de los "Valores Organizacionales", los cuales no deben ser definidos por el Soporte Gerencial, sino por todos y cada uno de los colaboradores de la organización. Implementar Valores Organizacionales tales como: compromiso, propósito, sentido de pertenencia, visión y confianza, entre otros, resulta imperioso cuando se lideran Recursos Humanos.
5.Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.
Cuando se comparte la información se desarrollan las estructuras, esto por cuanto facilita la toma de decisiones ampliando así las fronteras de acción del colaborador. Por ende, los procedimientos productivos se realizarán de forma más expedita.

Reemplazar la jerarquia con equipos autodirigidos
Sus supuestos son los siguientes:
1.Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
El Empowerment sostiene que la concepción de desempeño en grupo o desempeño individual debe desaparecer así como su evaluación. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio más eficiente y eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atención al cliente. Asimismo la Evaluación del desempeño no puede ser individual, el desempeño se debe evaluar por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del proceso tendrán total responsabilidad sobre el mismo.
2.Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos.
El Empowerment es una operación de cambio para el largo plazo, la inducción que se debe hacer en cada uno de los colaboradores que participarán no acaba nunca. Existe en la mente de las personas una cultura que en ocasiones no les permite comprender el proceso de trabajar en equipo. Aquí es donde entra la importancia de una eficiente gestión de parte del "Manager Easier" del Empowerment, que se encargará de explicar sus pasos para una mejor operacionalización.
3.La insatisfacción es un paso natural del proceso.
Como es de suponer, teorías como ésta sufren un fuerte choque con la mente de las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organización y lo único que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los colaboradores vean amenazado su Statu Quo; conformado por factores personales, incertidumbre, resentimiento, entre otros. Lo más importante aquí es que la insatisfacción generada por la resistencia al cambio del colaborador, se debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio.
4.El Compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organización.
El cambio de mentalidad debe darse desde el nivel gerencial y hasta la plataforma de la empresa; si los responsables no están comprometidos con la operación, es obvio que esta no podrá darse en los demás niveles organizacionales; el compromiso debe darse en forma integral, pero recae sobre el Soporte Gerencial iniciar la gestión de cambio.

PARADIGMAS

Son las maneras en que vemos e interpretamos las cosas. Los lideres estudian, replantean y ponen en duda permanentemente sus propios paradigmas. Actuamos según lo que vemos e interpretamos según nuestros paradigmas, muchas veces, muy alejados de la realidad. Luego, obtenemos resultados en función de eso. Si queremos cambiar los resultados que obtenemos en cualquier área, debemos cambiar nuestros paradigmas.

PERSONAS EFECTIVAS

Las personas efectivas, hacen que la vida les resulte más fácil simplificando progresivamente la complejidad. Con el tiempo, aprenden cuáles son las cosas importantes que han de buscar. De una maraña de datos, saben seleccionar lo que realmente importa. Aprenden a ver los factores claves, para luego decidir entre una situación u otra. Aprenden a desestimar las situaciones que ofrecen menos confianza y que sólo funcionan temporalmente. Un buen médico sabe enfocarse en el signo o síntoma principal.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal capacidad no estaría concentrada en algún componente particular de la organización, por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización. Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida. Bajo esta visión el concepto de organización acorde con el AO dinámico-sistémico es el de un ser que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y acción, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

Así, el enfoque sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a la organización de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

TIEMPOS DE CAMBIO
La innovación.

La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad. En el trabajo, la creatividad gira en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado. Las personas dotadas de esta habilidad saben identificar rápidamente los puntos clave y simplificar los problemas, cuya complejidad parece abrumadora. Más importante aún es que saben hallar conexiones originales y patrones que otros pasan por alto.

Como contraste, quienes carecen de habilidad para la innovación suelen ignorar el panorama amplio y se enredan en detalles, con lo que enfrentan los problemas complejos de modo lento y hasta tedioso. El miedo al riesgo induce a rehuir las ideas novedosas. Y cuando tratan de hallar soluciones, suelen volver a las del pasado, sin darse cuenta de que no siempre son la respuesta para el futuro.

El déficit en esta aptitud puede ir más allá de la mera falta de imaginación. Las personas que no aceptan bien el riesgo se tornan críticas y negativas. Siempre cautas y a la defensiva, suelen despreciar o sabotear las ideas innovadoras.

Fusiones, restructuraciones...¡cambios, cambios y más cambios!! En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio. Las dos aptitudes principales que necesita desarrollar para afrontar estos tiempos de cambio son adaptabilidad e innovación.

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios. Los desafíos de la economía mundial (cada vez más competitiva) apremian a todos, en todas partes, a adaptarse e innovar a fin de prosperar según reglas distintas. Hace algunos años no figuraba en el repertorio de capacitación aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora cada día interesan más.

HOSPITALES Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En los último años, en los hospitales, se ha puesto mucho énfasis en el desarrollo de vías críticas, mapas de cuidados y de procesos. Cuando enmarcamos el trabajo sanitario como trabajo del conocimiento, estos instrumentos, diseñadas en el campo industrial, vemos que tienden a ser más útiles en situaciones menos complejas, más lineales y predecibles y que la propia naturaleza lineal de estas herramientas pueden hacernos artificialmente secuenciales situaciones complejas y multivariables en si mismas. Con demasiada frecuencia la productividad se quiere medir en las actividades más que en los resultados que se obtienen.

Los médicos y enfermeras deben ser considerados como profesionales del conocimiento puesto que lo aplican y toman decisiones en situaciones variables, rápidamente cambiantes y a menudo imprevisibles. Los profesionales sanitarios emplean su conocimiento y habilidades de forma creativa y no lineal en procesos que se desarrollan en tiempo real. Sin embargo, ¿trabajan los profesionales sanitarios en equipos de trabajo del conocimiento efectivos?. Las organizaciones sanitarias, sobre todo los hospitales, son instituciones burocráticas, jerarquizadas y desagregadas en especialidades. Más aún, muy a menudo las relaciones entre profesionales son competitivas. Deberíamos preguntarnos si esta tendencia a la competitividad es una inclinación natural o si, por el contrario, está fomentado por la estructura organizacional que crea diferencias de poder.

El nuevo paradigma del trabajo en el conocimiento y del profesional del conocimiento, que subraya el concepto del trabajo interdependiente y cooperativo en el ámbito de los servicios sanitarios, podría ser un estímulo poderoso para empezar a romper el antiguo modelo industrial que rigen todavía en muchas de nuestras instituciones.

¿Qué se entiende por conocimiento?. El conocimiento es una colección de información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal. De este modo el conocimiento se convierte en la “capacidad de resolver problemas”.

¿Cómo se gestiona el conocimiento?. La gestión del conocimiento, implica una habilidad, basada en un equipo entrenado de personas, un proceso determinado previamente y una tecnología adecuada, que permite capturar y aplicar pensamientos e ideas. Es decir, es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. También es el arte de transformar en valor la información y los activos intangibles.

El conocimiento es la clave para un mejor logro en los resultados, y la gestión de dicho conocimiento es el componente decisivo en la unión de los tres factores que deciden todo proyecto: las personas, la tecnología y los procesos.